Программы улучшения качества рабочей жизни (программы QWL)
Весьма амбициозная программа улучшения качества рабочей жизни была разработана корпорацией General Motors при поддержке топ-менеджмента и Объединенного профсоюза работников автомобильной промышленности. Реализация программы началась тогда, когда руководство корпорации и профсоюза договорились о создании комитета, в который входили представители менеджмента и рабочих и которому надлежало оценить проекты QWL. Во всех проектах учитывались как внешние факторы (физические характеристики условий труда), так и внутренние (вовлеченность работников и их удовлетворенность). Были сформированы команды из организационных психологов, менеджеров и рабочих; эти команды были наделены правом решать такие вопросы, как обогащение содержания работы и перепроектирование производственных помещений, а также пересматривать старую бюрократическую структуру организации, при которой персонал практически не участвовал в управлении.
В качестве примера рассмотрим сборочное производство General Motors во Фремонте (штат Калифорния). В 1982 году корпорация вынуждена была закрыть этот завод из-за исключительно плохого качества выпускавшихся там автомобилей. Абсентизм достигал 20 %, широко распространилось пьянство и употребление запрещенных наркотиков в рабочее время, а количество претензий к компании превысило 800. Завод, открывшийся через 3 года как совместное предприятие корпораций General Motors и Toyota — New United Motors Manufacturing Incorporated (NUMMI), заявил о своей приверженности демократическому менеджменту.
Почему программы QWL не дают положительных результатов
Мы располагаем информацией об успешной реализации многих программ QWL, однако необходимо сказать и о том, что некоторые из них провалились. В качестве примера рассмотрим корпорацию Volvo, в который командный поход к сборке автомобилей практиковался в течение нескольких десятилетий. И хотя выпуск готовой продукции был при этом ниже, чем при стандартной, “конвейерной”, организации производства, участие рабочих в решении производственных проблем, привел к улучшению качества автомобилей и к уменьшению количества прогулов и увольнений по собственному желанию. В 1988 году Volvo распространила опыт привлечения рабочих к решению производственных проблем и на новое конвейерное производство автомобилей в Швеции. По замыслу создателей этого производства, рабочие бригады должны были собирать не фрагменты автомобилей, которые затем “поступали в распоряжение” других бригад, а весь автомобиль целиком. Результаты внедрения этого новшества разочаровали его инициаторов. На сборку одного автомобиля требовалось 50 часов, тогда как при бригадном подходе автомобиль собирался за 37 часов. На одном из заводов Volvo в Бельгии, где действовал традиционный конвейер, автомобиль собирали за 25 часов. На заводе в Швеции был высокий уровень абсентизма, так как многие рабочие не поняли требований, предъявляемых к ним новой организацией производства. Кроме того, оказалось, что обучение рабочих новым навыкам, необходимым для сборки всего автомобиля, — более продолжительный процесс, чем предполагалось.
Другие программы QWL не принесли ожидаемых результатов потому, что у рабочих не было желания участвовать в принятии решений или брать на себя ответственность за выбор наиболее эффективного способа исполнения своих обязанностей. Некоторые рабочие предпочитали более плотную опеку мастеров или нуждались в ней. Усилия, связанные с реализацией программ QWL, также могут быть сведены на нет, если менеджеры вместо того, чтобы сотрудничать со своими подчиненными и разделять с ними власть и ответственность, продолжают контролировать их. Провал программ QWL весьма вероятен и тогда, когда они не пользуются активной поддержкой топ-менеджмента и когда супервизоры и профсоюзные деятели рассматривают подобные программы как угрозу их собственной власти. Прошли те времена, когда менеджеры и супервизоры безраздельно контролировали и направляли своих подчиненных, они должны делиться властью. Они должны научиться добровольно сотрудничать с рабочими и играть роль наставников, менторов, тренеров и людей, у которых можно учиться. Многим менеджерам трудно смириться с этим.
Позитивные результаты программ QWL могут оказаться не столь впечатляющими и благодаря двум тенденциям, свойственным сегодняшнему миру труда: разнородности рабочей силы и возрастающему числу рабочих, представляющих этническое большинство. Несмотря на то что рабочая сила в целом становится все более разнородной, есть еще немало организаций, основной персонал которых — белые мужчины. Женщины и представители этнических меньшинств нередко “выпадают” из неформальных социальных связей, служащих источником информации, связанной с работой, и социальной поддержки. А это значит, что у женщин и представителей меньшинств меньше, чем у белых мужчин, возможностей участвовать и в принятии решений, и в пересмотре подходов к организации их работы. Кроме того, основной контингент работающих, т. е. штатный персонал организации, может активно препятствовать участию в реализации программ QWL временных и виртуальных работников, а также тех, кто работает по контракту.
В центре внимания кружков контроля качества, теоретической основой деятельности которых являются работы Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга (о них рассказано в главе 8), не столько общее качество рабочей жизни, сколько конкретные способы улучшения качества готовой продукции и повышения уровня производства. Программы кружков контроля качества также могут способствовать большей удовлетворенности персонала, улучшению морального климата в коллективе и благоприятствовать профессиональному росту и развитию индивидуумов, хотя их деятельность и не лишена нежелательных последствий (имеет и побочные эффекты). Конечная цель таких кружков — улучшение качества и увеличение количества готовой продукции.
В основе деятельности кружков контроля качества лежит требование предоставить работающим людям право нести большую ответственность за результаты труда и участвовать в принятии решений, влияющих на характер труда и его организацию. Как правило, в состав кружка контроля качества входят 7–10 работников одного отделения или департамента. Кружки создаются на добровольных началах и обычно проводят собрания один раз в неделю. Прежде чем членам кружка будет позволено решать конкретные проблемы, связанные с производством, они проходят обучение навыкам межличностного общения и способам решения проблем.
Хотя кружки контроля качества и предоставляют рабочим возможность давать советы менеджерам и участвовать в принятии решений, они не влияют на долгосрочные организационные решения. Как правило, они способны повлиять только на то подразделение организации, которое представляют, а структура организационной иерархии остается неизменной. Менеджеры не делятся своей властью с кружками контроля качества так, как того требует реализация программ QWL.
Компании, в которых функционируют кружки контроля качества, отмечают экономию денег и времени, увеличения выпуска готовой продукции и удовлетворенности работников своим положением, а также уменьшения количества прогулов и текучести кадров. Известно также, что члены таких кружков значительно более высоко оцениваются по результатам очередной аттестации персонала и чаще получают повышение, чем те, кто не принимает участия в их работе. Одно из объяснений большей профессиональной успешности членов кружков контроля качества можно найти в очевидной результативности их еженедельных контактов с супервизорами и менеджерами, занимающими более высокие позиции.
Организационные психологи выяснили, что чем дольше работает такой кружок контроля качества, тем более вероятно, что он принесет пользу организации. Складывается впечатление, что кружки контроля качества, созданные по инициативе менеджмента, решают больше проблем и делают это быстрее, чем кружки, созданные по инициативе самих работников.
Одна из проблем, связанных с кружками контроля качества, заключается в том, что не все подходящие для этого работники выражают желание участвовать в подобных программах. Вторая трудность — это то, что некоторые кружки распадаются, просуществовав лишь относительно непродолжительное время. Это происходит по разным причинам, в том числе и вследствие недостаточной поддержки со стороны менеджмента или сопротивления, оказываемого им менеджерами среднего звена, которым трудно смириться с мыслью, что подчиненные смеют давать им советы. Невозможность реализовать свои предложения способна разочаровать рабочих и лишить их желания продолжать работу. Но есть и такие кружки контроля качества, которые становятся жертвами своего собственного успеха: решив основные проблемы и оптимизировав определенные производственные операции, они перестают существовать потому, что им просто нечем больше заниматься.
Самоуправляемые рабочие группы дают возможность членам производственных коллективов осуществлять контроль и мониторинг всех аспектов работы — от рекрутинга, найма и обучения новых работников до решения вопроса о том, когда устраивать перерывы. Сегодня такие автономные рабочие группы чрезвычайно популярны и в бизнесе, и в разных отраслях промышленности.
Анализ деятельности первых самоуправляемых рабочих групп выявил следующие поведенческие характеристики (Hackman, 1986).
1. Работники принимают на себя персональную ответственность за результаты своего труда.
2. Работники сами осуществляют мониторинг своей деятельности и ищут обратную связь — информацию о том, насколько хорошо они справляются со своими обязанностями и удовлетворяют требованиям, вытекающим из организационных целей.
3. Работники справляются со своими обязанностями и вносят в свои действия коррективы, направленные на увеличение результативности их собственного труда и труда других членов группы.
4. Работники обращаются за помощью, поддержкой и ресурсами к организации, если у них нет того, что необходимо им для работы.
5. Работники помогают членам своих и других групп в том, что касается улучшения качества и увеличения количества готовой продукции организации как единого целого.
Членство в самоуправляемых рабочих группах требует от людей значительно большей зрелости и более развитого чувства ответственности, чем принадлежность к коллективам, руководимым супервизорами. Самоуправляемым рабочим группам также необходимы четкие организационные директивы относительно производственных целей, поддержка персонала, способного обеспечить техническую экспертизу, и адекватные материальные ресурсы. В некоторых случаях в состав самоуправляемых рабочих групп вводятся инженеры и бухгалтеры, что дает им возможность решать самые разные проблемы и функционировать внутри большой организации как своеобразный “мини-бизнес”.
Эффективность самоуправляемых рабочих групп зависит также от сознательности и чувства ответственности менеджеров, которые должны быть готовы к передаче части своих полномочий подчиненным. Воистину, поддержка со стороны менеджмента — наиболее важный фактор из всех факторов, определяющих успешность самоуправляемых рабочих групп. Кроме того, это исключительно валидный показатель удовлетворенности работников.
Результаты анализа деятельности 111 самоуправляемых рабочих групп, представляющих различные сферы деятельности — страховую компанию, фирму, разрабатывающую высокие технологии, и два текстильных предприятия, — свидетельствуют о том, что поддержка со стороны менеджмента исключительно важна для успешности данной деятельности. Из результатов анализа следует также, что чем большей властью наделены такие группы (уровень самостоятельности оценивался с помощью специальных опросников), тем выше производительность труда их членов и их активность и тем внимательнее они относятся к нуждам клиентов. Для членов групп, наделенных более властными полномочиями, характерны и большая удовлетворенность работой, и большая приверженность ей (Kirkman & Rosen, 1999).
Мы уже говорили о вовлеченности самоуправляемых рабочих групп во все аспекты их труда, включая рекрутинг, отбор и обучение членов команд. Они также несут ответственность за поддержание определенных стандартов и трудовой дисциплины и наделены правом увольнять тех, кто работает плохо. Для оценки готовности членов самоуправляемых групп дисциплинировать друг друга и сравнивать свои действия (с точки зрения их снисходительности или суровости) с действиями менеджеров, в четырех организациях была изучена 41 группа. Общее количество испытуемых — работников и их менеджеров — составило 231 человек. Результаты позволяют сделать вывод о том, что дисциплинарные решения, принятые менеджерами, более суровы, нежели решения, которые принимали члены групп индивидуально. Но при оценке группового консенсуса оказалось, что группы склонны к более жестким действиям, нежели менеджеры (Liden et al., 1999).
Позитивное влияние самоуправляемых рабочих групп на производительность и качество труда, на удовлетворенность работой и на текучесть кадров подтверждается и результатами многих других исследований. Но это не значит, что у самоуправляемых рабочих групп нет никаких проблем. Переход от традиционного бюрократического менеджмента к самоуправлению труден, требует больших затрат денег и времени, а многие организации недооценивают того, насколько они велики. Сказанное прежде всего относится к недооценке организациями затрат времени на обучение персонала и на проведение встреч с такими группами и к их нереалистичным ожиданиям относительно того, как скоро они способны начать эффективно работать. Необходимость наблюдать за работой этих групп и обсуждать их достижения тоже способна охладить энтузиазм, изначально вызванный этим подходом.
ВСЕМ ХОТЕЛОСЬ УЙТИ ДОМОЙ ПОРАНЬШЕ
Известно ли вам, что завод, принадлежащий Harman Automotive, Inc., — самый знаменитый в истории организационной психологии производитель автомобильных зеркал заднего вида? Именно на этом заводе, расположенном в городе Боливар (штат Теннесси) было проведено первое полевое исследование самоуправления — предоставления рабочим права контролировать их собственный труд. Тогда, четверть века назад, это смелое начинание было столь феноменально успешным, что Большая Тройка производителей автомобилей использовали его как модель, когда решили внести аналогичные изменения и в свой менеджмент.
На заводе высадился такой многочисленный десант президентов корпораций, управляющих различными фондами и университетских профессоров, пожелавших собственными глазами увидеть не виданное доселе чудо, что рабочие вскоре оказались выбитыми из колеи. Они были настолько заняты проведением всевозможных экскурсий, что им просто было некогда заниматься зеркалами заднего вида. И они решили ограничить количество посетителей одной группой в неделю.
А потом все пошло наперекосяк. Рабочие решили, что, выполнив дневную норму, они имеют право идти домой. Менеджеры согласились с ними. Они назвали это “заработанным отдыхом”. Такая ситуация вполне устраивала тех, кто работал на конвейере, и полировщиков, которые, работая в командах, могли выполнить норму и за полсмены. Но это вызвало трения с рабочими, обслуживавшими гигантские металлоразливочные машины: они не могли бросать работающее оборудование и вынуждены были отрабатывать полные смены.
Довольно быстро все стали требовать укороченного рабочего дня. Одни менеджеры пошли на нарушение правил и разрешили своим рабочим уходить пораньше. Другие отказались. Многие рабочие махнули рукой на качество и начали работать так, чтобы освобождаться как можно раньше и отдыхать большую часть дня. Некоторые пошли еще дальше: изобрели специальные ящики для зеркал с фальшивыми днищами, расположенными выше настоящих, которые казались заполненными зеркалами, когда на самом деле их там было мало. Искушение использовать для отдыха рабочее, т. е. оплаченное, время было слишком велико.
Один рабочий сказал: “Эта ситуация сделала из нас жуликов”. Гарвардский профессор, помогавший в разработке системы, посетовал: “Мы были слишком большими идеалистами”.
Мораль превратилась в мертвый груз. Количество готовой продукции уменьшилось, а ее качество ухудшилось. Абсентизм и текучесть кадров стремительно взлетели вверх. Однако желающих устроиться на завод было предостаточно: все слышали про то, что там платят за целый рабочий день, а работать можно только полдня. Первый вопрос, который задавали вновь пришедшие рабочие, был: “Когда мне можно уйти домой?”.
В один прекрасный день 1996 года весь персонал завода разошелся по домам очень рано: Harman Automotive пришлось закрыть.
Виртуальная команда — это новый тип самоуправляемой рабочей группы. Члены такой команды могут работать в офисах, расположенных в разных географических пунктах (или дома), на разные подразделения одной компании или даже на разные компании, но быть участниками реализации одного и того же проекта, который их и связывает. Они решают конкретные проблемы с помощью электронных коммуникационных средств, а лично встречаются редко. Для передачи сведений о результатах их работы используются такие информационные системы, как Desktop Videoconferencing System (DVCS) (Настольная система “Видеоконференция”).
DVCS, использующая электронную почту и другие средства телекоммуникации, позволяет создать обстановку личной встречи и воспроизвести присущую ей динамику. Камеры, установленные на компьютерных мониторах, делают возможным визуальный контакт членов команды друг с другом и вербальный обмен информацией между ними, подкрепленный и оживленный мимикой и жестами, за которыми могут наблюдать все члены команды. А это значит, что слова и мнения членов команды получают необходимое “подкрепление”.
Хотя виртуальные рабочие группы еще недостаточно изучены, судя по всему, можно говорить о том, что они предоставляют своим членам достаточно шансов для испытания собственных возможностей, и могут способствовать увеличению производительности труда, удовлетворенности работой и вовлеченности в нее, а также приверженности организации или команде (Cascio, 2000). Члены групп должны работать над своими собственными проектами и оценивать результативность собственного труда. Менеджеры должны обеспечивать их средствами связи и “держать их на крючке”. Присутствие на видеоконференциях должно быть обязательным для всех членов команды, чтобы у каждого была возможность высказать свое мнение.