Содержание теорий мотивации
Теория потребности в достижениях
О потребности в достижениях, или о мотивации достижений, мы уже говорили в предыдущей главе как о характерной черте, присущей успешным управленцам. Подобное желание добиться чего-либо значимого, отлично выполнить порученную им работу и быть лучшими свойственно не только руководителям бизнеса. Люди, наделенные ярко выраженной потребностью в достижениях, получают огромное удовлетворение от деятельности, направленной на достижение определенной цели, и у них достаточно оснований для безупречного исполнения любой работы.
С начала 50-х годов ХХ века мотивацию достижений активно изучали Дэвид Мак-Клелланд и его коллеги (Atkinson & Feather, 1966; McClelland, Atkinson, Clark & Lowell, 1953). Результаты исследований, проведенных ими в разных странах, свидетельствуют о том, что успешные предприниматели, независимо от того, к какой культуре они принадлежат, стабильно демонстрируют большую потребность в достижениях. Например, в Польше, которая была в то время коммунистической страной, уровень потребности в достижениях был почти так же высок, как в США. На основании этого Мак-Клелланд сделал вывод о том, что экономический рост организаций и обществ может быть соотнесен с уровнем потребности в достижениях, демонстрируемым персоналом и гражданами (McClelland, 1961).
Исследования, выполненные Мак-Клелландом, выявили три основные характеристики, присущие людям с ярко выраженным стремлением к достижениям.
1. Предпочитают работать в таких условиях, которые позволяют им при решении разнообразных проблем брать ответственность на себя.
2. Проявляют склонность к заранее “просчитанному” риску и ставят перед собой реальные и достижимые цели.
3. Постоянно нуждаются в признании своих заслуг и в обратной связи, ибо им необходимо знать, насколько хорошо они работают.
Данные исследований свидетельствуют о тесной положительной корреляции между оценками мотивации достижений управленцев и финансовым успехом их компаний. Они также свидетельствуют и о том, что для руководителей с высоким уровнем мотивации достижений характерно более уважительное отношение к подчиненным. Что касается менеджеров среднего и высшего звена, то для них выявлена положительная корреляция между уровнем мотивации достижений и продвижением по службе. Кроме того, установлено, что у предпринимателей обоего пола уровень мотивации достижений выше, чем у наемных работников.
Несмотря на то что результаты не всех исследований подтверждают справедливость теории потребности в достижениях, идея, лежащая в ее основе, дает возможность вполне правдоподобно объяснить мотивацию труда некоторых работников. Считается, что она имеет большое практическое применение в реальных производственных условиях.
Абрахам Маслоу, основатель гуманистической психологии, — создатель одной из теорий мотивации — теории иерархии потребностей, согласно которой потребности людей можно расположить в порядке возрастания их значимости (Maslow, 1970). Согласно Маслоу, мы всегда хотим того, чего у нас пока нет. Следовательно, удовлетворенные потребности более не могут мотивировать наше поведение, и им на смену должны прийти новые. Удовлетворив самые насущные потребности, мы можем обратить внимание и на те, которые принадлежат к потребностям более высокого уровня. Иерархия потребностей по Маслоу выглядит так.
Физиологические потребности. Это базовые потребности человека, к которым относятся пища, воздух, вода и сон, а также сексуальное влечение и сексуальная активность.
Потребность в безопасности. Потребность иметь “крышу над головой” и потребность в психологической безопасности и стабильности.
Потребности в общении с другими людьми и в любви. Социальные потребности проявляются в виде потребности в любви, привязанности, дружбе и в аффилиации, предполагающей взаимодействие с другими людьми и признание ими “своим”.
Потребность в уважении. Потребность в самоуважении и признании другими людьми, в их восхищении и уважении.
Потребность в самоактуализации. Потребность в максимально полной реализации наших возможностей и способностей.
Эти потребности должны удовлетворяться именно в том порядке, в каком они представлены. Голодные и не уверенные в своей физической безопасности люди слишком заняты поиском пищи и надежного убежища, чтобы думать о самоуважении или о самоактуализации. В периоды экономического спада и в условиях безработицы люди настолько озабочены собственным выживанием, что потребности более высокого уровня, например самореализация, для них просто недостижимы. Однако достигнув определенного уровня физической и экономической безопасности, мы способны идти дальше, т. е. у нас появляется мотивация, необходимая для удовлетворения потребностей следующего уровня.
Потребность в аффилиации может быть важным стимулом на работе. Взаимодействие с коллегами служит работникам источником социальной поддержки и чувства принадлежности к определенной группе. Потребности в уважении удовлетворяются благодаря покупке больших по величине дома или автомобиля и благодаря таким вознаграждениям, полученным на работе, как похвала начальника, офис с окном или персональная парковка. Чтобы работники могли удовлетворить свою потребность в самоактуализации, им должны быть предоставлены такие возможности для профессионального роста и продвижения по службе, которые позволят полностью реализовать их творческий потенциал. Какой бы высокой ни была зарплата, рутинная и однообразная работа не способна удовлетворить потребность человека в самоактуализации.
Теория Маслоу не получила достаточного экспериментального подтверждения, и считается, что и ее научная валидность, и практическая ценность невелики. Она сложна, а потому трудна для экспериментальной проверки. Но представления о самоактуализации приобрели популярность в среде менеджеров и управленцев, которые рассматривают эту потребность высокого уровня как весьма значимую движущую силу своего поведения
Теория мотивации труда, известная как теория ERG, основанная на иерархии потребностей по Маслоу, предложена Клейтоном Алдерфером. Он исходил из существования трех базовых потребностей: существования, отношений с другими людьми и роста. Эти потребности включающие потребности, о которых говорил Маслоу, способна удовлетворить работа (Alderfer, 1972).
Потребности, связанные с существованием, — это потребности, от удовлетворения которых зависит выживание индивидуума: потребности в пище, воде, убежище и потребность в физической безопасности. Организации способны удовлетворить эти потребности, обеспечив работников заработной платой, дополнительными льготами, безопасными условиями труда и защитой их права на труд. Потребность индивидуума в отношениях удовлетворяется его контактами с другими людьми в той мере, в какой эти отношения становятся для него источниками эмоциональной поддержки, уважения, признания и чувства принадлежности к определенной группе. Эти потребности удовлетворяются на работе через отношения с коллегами и руководителями, а вне работы — через семейные и дружеские связи. Потребности в росте, например потребность в собственном совершенствовании и развитии, это потребности, связанные с личностью человека, с его “Я”. Эти потребности удовлетворяются за счет максимально полного использования наших навыков и способностей. Работа способна удовлетворить потребность человека в росте, если она сопряжена с поиском нестандартных решений, автономна и требует творческого подхода.
Между потребностями, из которых исходит теория ERG, нет иерархической зависимости, все они способны влиять на нас одновременно. А это значит, что удовлетворение потребностей одного рода не ведет автоматически к появлению потребностей более высокого уровня. Однако если удовлетворение потребностей в отношениях с другими людьми или в росте приводит к фрустрации, мы можем вернуться к поведению, удовлетворяющему нашу потребность в существовании. В отличие от Маслоу, который считал, что человек будет во что бы то ни стало стремиться к удовлетворению любой из своих потребностей любого уровня, Алдерфер исходил из того, что человек, как говорится, махнет на нее рукой и сосредоточится на удовлетворении более жизненно важных нужд. Например, если работники не могут найти на работе эмоциональной поддержки или признания (потребность общения с другими людьми), они — в качестве компенсации за это — могут потребовать от администрации более высокой заработной платы или более дорогостоящей медицинской страховки (потребности, связанные с самим существованием).
По мнению Маслоу, удовлетворенные потребности перестают играть роль движущих мотивов нашего поведения. Что же касается Алдерфера, то он придерживался противоположной точки зрения и считал, что удовлетворение потребности способно сделать ее еще более настоятельной. Так, если у человека творческая работа, заставляющая его постоянно принимать нестандартные решения, его потребность в росте может возрасти и заставить его стремиться к еще более сложным производственным задачам.
Состоятельность теории ERG подтверждается многими экспериментальными исследованиями, кроме того, она и интуитивно тоже кажется верной. Она имеет более непосредственное отношение к мотивации работающего человека, чем теория иерархии потребностей Маслоу.
Мотиваторно-гигиеническая, или двухфакторная, теория мотивации, имеющая отношение как к мотивации, так и к удовлетворенности работой, создана Фредериком Герцбергом. Она послужила толчком к проведению огромного числа исследований, результаты которых не однозначны. Несмотря на то что научная валидность этой теории невелика, она подтолкнула многие предприятия к реорганизации, целью которой было усиление мотивации труда персонала (Herzberg, 1966; 1974).
Герцберг исходил из существования потребностей двух типов: потребностей-мотиваторов, “ответственных” за удовлетворенность работой, и гигиенических потребностей, ответственных за неудовлетворенность работой. Потребности-мотиваторы (потребности высшего уровня) — это факторы, стимулирующие высокую производительность труда персонала, это атрибуты самой работы как таковой. К ним относятся природа индивидуальных производственных заданий, выполняемых работником, и уровень его ответственности, достижений, признания, продвижения, уровень развития его карьеры и профессионального роста. Потребности-мотиваторы Герцберга аналогичны потребности в самоактуализации, о которой говорил Маслоу, и потребности в росте в теории Алдерфера. Их способна удовлетворить творческая, заставляющая преодолевать трудности работа, требующая от исполнителя всех его знаний и способностей. Если эти условия выполнены, человек удовлетворен своей работой. Но если они не соблюдены, должностные обязанности лишены перечисленных выше качеств, то результатом не обязательно будет неудовлетворенность работой.
Неудовлетворенность работой — результат гигиенических потребностей (потребностей более низкого уровня). В данном контексте словом “гигиенические” обозначены потребности, связанные с продвижением по службе и заботой о здоровье. Гигиенические потребности не связаны непосредственно с выполняемой работой и включают такие внешние параметры рабочей обстановки, как организационная политика, руководство, межличностные отношения, физические условия на рабочем месте, заработная плата и различные формы поощрения. Неудовлетворенные гигиенические потребности приводят к неудовлетворенности работой. Но и удовлетворение гигиенических потребностей не обязательно приводит к удовлетворенности работой, вполне возможно, что оно приведет всего лишь к отсутствию неудовлетворенности. Гигиенические потребности Герцберга аналогичны физиологическим потребностям, потребности в безопасности и в принадлежности к определенной группе в иерархии потребностей Маслоу. И Маслоу, и Герцберг настаивали на том, что человек только тогда начнет ощущать мотивирующее воздействие высших потребностей, когда удовлетворит низшие потребности.
Теория Герцберга сосредоточена на особенностях самой работы, играющих для исполнителя роль мотивирующих факторов. Если потребности-мотиваторы действительно стимулируют человека работать как можно лучше и формируют у него позитивное отношение к своим обязанностям, почему бы не реорганизовать работу таким образом, чтобы оптимизировать удовлетворение этих потребностей? Подобные усилия, получившие название обогащения содержания работы, направлены на то, чтобы расширить участие персонала в планировании, выполнении и оценке работы и дать людям возможность наиболее полно удовлетворить свои потребности, играющие роль мотиваторов. Герцберг предложил следующие пути обогащения содержания работы.
1. Избавьте работников от излишнего контроля со стороны менеджмента. Этим вы возложите на них большую ответственность за результаты их работы, предоставите им большую автономность и свободу и повысите их авторитет.
2. Там, где это только возможно, рабочие должны создавать не детали, а по возможности завершенные агрегаты или узлы. Подобный подход будет благоприятствовать тому, что рабочие поймут, какое именно место их труд занимает в общем производственном процессе.
3. Регулярно и постоянно снабжайте работников обратной связью о производительности их труда и о качестве работы, но не передавайте информацию через супервизоров, а обращайтесь непосредственно к исполнителям.
4. Настраивайте работников на выполнение новых, нестандартных заданий и на то, чтобы они становились специалистами в решении каких-то конкретных задач или в выполнении определенных операций.
Все эти рекомендации направлены на достижение одних и тех же целей, связанных с более активным развитием личности и с удовлетворением потребности индивидуума в достижениях, в ответственности и в признании. А это значит, что настоящее обогащение содержания работы — нечто большее, чем просто дополнительное задание. Обогащение содержания работы предполагает создание условий, при которых для выполнения работы требуются знания и навыки иного, более высокого, чем прежде, уровня.
Именно это и было продемонстрировано в ходе полевых исследований, выполненных при участии 1039 работников стекольного завода. Результаты исследования показали, что благодаря программам обогащения содержания работы они стали значительно более уверенными в себе: возросла их уверенность в том, что они способны справляться со своей работой (Parker, 1998). Эта программа, согласно которой на работников была возложена большая ответственность и они получили возможность работать более автономно, позволила им почувствовать свою адекватность, эффективность и приобрести уверенность в том, что они хорошо справляются со своими обязанностями.
Теория характеристик работы
Изучение проблем, связанных с обогащением содержания работы, привело к тому, что два психолога задались целью ответить на вопрос, какие именно параметры работы можно обогатить. Дж. Ричард Хэкман и Г. Р. Олдхэм разработали теорию мотивации, основанную на изученных ими объективно измеряемых факторах работы, которые коррелируют с удовлетворенностью и трудовой дисциплиной персонала (Hackman & Oldham, 1976, 1980). Они получили данные, которые позволили им предположить, что некоторые характеристики работы действительно влияют на отношение к ней исполнителей и на их поведение, но влияют на всех по-разному. Например, исследования подтверждают, что потребность в профессиональном росте проявляется у разных людей по-разному. Оказалось, что люди, у которых потребность в профессиональном росте проявляется более активно, более подвержены влиянию изменений характеристик работы, чем те, кто не испытывают отчетливой потребности в нем. Кроме того, изменения характеристик работы, скорее всего, влияли на установки и на поведение работников не непосредственно, а через “фильтр” их когнитивных процессов, т. е. через их восприятие перемен.
Работа, которой присущи определенные параметры, вызывает у тех, кто ее выполняет хорошо, положительные эмоции; эти эмоции становятся мотивирующим фактором, побуждающим их усердно трудиться в надежде, что хорошо выполненная работа будет и впредь источником хорошего настроения. Насколько сильна мотивация, побуждающая хорошо работать, зависит от того, насколько сильна потребность в профессиональном росте и развитии. Чем сильнее эта потребность, тем больше человек будет ценить позитивные эмоции, сопутствующие хорошо сделанной работе. Следовательно, суть теории характеристик работы заключается в следующем: при условии, что человек испытывает сильную потребность в профессиональном росте, некоторые характеристики работы приводят к определенным психологическим состояниям, а те, в свою очередь, — к усилению мотивации, к более результативному труду и к удовлетворенности.
Создатель теории общих ожиданий (иначе называемой валентно-инструментальной теорией общих ожиданий, или VIE-теорией — Valence-Instrumentality-Expectancy theory) Виктор Врум исходил из того, что люди делают выбор, ориентируясь на воспринимаемые ими ожидания вознаграждений, которые должны последовать, если они будут вести себя определенным образом (Vroom, 1964). В производственных условиях работающие люди выбирают такой способ исполнения служебных обязанностей, который приводит к максимальной оплате или к максимальным поощрениям в иной форме. У них будут основания для старательной работы, если они смогут рассчитывают, что их усилия увенчаются положительными результатами в виде прибавки к заработной плате или повышения в должности, и если эти результаты станут средствами для достижения других желаемых результатов.
Психологическая ценность, или валентность, вознаграждения для каждого человека разная. Иными словами, эффективность ожидаемого результата в качестве мотивирующего фактора зависит от нашего собственного восприятия важности этого результата. В глазах многих людей положительную валентность имеют такие результаты, как увеличенная зарплата и более высокий уровень ответственности. Для большинства из нас опасные условия труда имеют отрицательную валентность. Результат может разочаровать нас и удовлетворить нас меньше, чем мы ожидали, однако именно уровень ожиданий определяет нашу готовность прикладывать максимум усилий для его достижения.
Три аспекта теории общих ожиданий связаны между собой следующим образом.
1. Работники должны решить, готовы ли они вести себя определенным образом, например не опаздывать на работу, соблюдать правила техники безопасности или увеличивать производительность труда, чтобы вероятность достижения определенного результата (вероятность того, что их ожидания оправдаются) была достаточно большой.
2. Работники должны определить, приведет ли этот результат к достижению других результатов: например, приведет ли трудовая дисциплина к получению премии (инструментальность).
3. Работники должны решить, достаточно ли ценны для них подобные результаты, чтобы стать мотиваторами определенного поведения (валентность).
Теория общих ожиданий подтверждается результатами многочисленных исследований. К тому же она не противоречит ни личному опыту каждого из нас, ни здравому смыслу. Чем больше мы хотим получить вознаграждение, ценность которого для нас бесспорна, тем усерднее мы готовы трудиться ради него.
По мнению Дж. Стэйси Адамса, автора теории справедливости, мотивация зависит от того, насколько справедливым нам кажется отношение к нам на работе (Adams, 1965). Он исходил из того, что на любом рабочем месте — в офисе, в магазине, на фабрике или в аудитории — мы оцениваем свой вклад в организацию (усилия, затрачиваемые нами на исполнение служебных обязанностей) и результат своего труда (вознаграждение, получаемое от организации за свою работу). Мы определяем, возможно, неосознанно, отношение “того, что на выходе, к тому, что на входе” и мысленно сравниваем с аналогичными показателями, которые, как нам представляются, имеют наши коллеги. Если мы приходим к выводу, что получаем меньше, чем они, возникающее вслед за этим чувство напряжения или неравенства заставляет нас действовать, делать что-то для восстановления справедливости. Если же мы приходим к выводу, что у нас отношение вознаграждения к усилиям такое же, как и у других, значит, справедливость не нарушена.
В дальнейшем теория Адамса была доработана другими психологами, предположившими существование трех паттернов реакции на справедливость или несправедливость (Huseman, Hatfield & Miles, 1987). Характер реакции определяется личностными качествами индивидуума, который может быть благожелательным, чувствительным к проявлениям несправедливости или “ненасытным”.
Бессребреники, или альтруисты, чувствуют себя комфортно, когда оказывается, что коллег ценят выше, чем их, и испытывают угрызения совести в обратной ситуации. Люди, чувствительные к проявлениям несправедливости (именно они и являются “героями” теории справедливости), убеждены в том, что вознаграждение должно соответствовать затраченным усилиям. Такой человек чувствует себя несчастным, если его недооценивают, и виноватым — если переоценивают. “Ненасытные” убеждены в том, что все полученное ими — результат их собственных заслуг. Удовлетворить их может только явно чрезмерное вознаграждение, недооценка или оценка по заслугам им одинаково не по душе.
Утверждение, согласно которому наша вера в справедливое (по сравнению с оценкой других) отношение к нам в сочетании с нашими ожиданиями выполняют роль мотиватора поддержания производственной активности на определенном уровне, интуитивно воспринимается как правильное. Если же нам кажется, что к нам относятся несправедливо, мы, напротив, начинаем работать хуже, чтобы исправить это положение. В качестве примера рассмотрим бейсболистов — игроков высшей лиги (инфилдеров и аутфилдеров). Если их жалование на первом году пребывания будет в результате разборов игр урезано, скорее всего, в очередном сезоне они станут играть хуже. Вклад игрока (среднее количество очков, набранных им в игре) в общее дело уменьшится, если он решит, что его результат (жалование) слишком мал.
Созданная Эдвином Локом теория постановки целей обращается к здравому смыслу, и ее релевантность производственным условиям очевидна. Лок считает, что основной источник нашей мотивации к труду можно охарактеризовать с точки зрения достижения какой-либо конкретной цели (Locke, 1968; Locke & Latham, 1990). Цель зависит от того, что мы намерены делать в ближайшем будущем. Например, мы можем поставить перед собой цель окончить колледж с отличием, добиться рекордного количества продаж в своей компании или повышения заработной платы, которое позволит вам купить новый дом.
Постановка конкретных производственных целей, достижение которых требует немалых усилий, может мотивировать и направлять наше поведение, настраивать на более эффективный труд. Исследования показывают, что люди, имеющие определенные цели, работают лучше тех, кто их не имеет. Конкретные цели — более сильные мотиваторы, нежели цели общего характера, а трудно достижимые цели — более сильные мотиваторы, нежели те цели, которых можно достичь без особого труда. Однако нередко труднодоступные цели достигаются ценой отказа от других действий, например от помощи коллегам. Подобное поведение потенциально способно уменьшить общую эффективность организации. Кроме того, слишком трудные, а возможно, и вообще не доступные нам цели оказывают на мотивацию и результативность труда более негативное влияние, чем полное отсутствие каких бы то ни было целей.
Важный аспект теории Лока — индивидуальная приверженность поставленным целям, определяемая тем, насколько решительно мы настроены на их достижение. Мета-анализ результатов 83 исследований позволяет сделать вывод, что приверженность цели оказывает сильное позитивное воздействие на качество исполнения нами наших служебных обязанностей (Klein, Wesson, Hollenback & Alge, 1999). На приверженность цели оказывают влияние три группы факторов: внешние, интерактивные и внутренние. К числу внешних факторов относятся люди, наделенные властью, влияние товарищей и вознаграждение, получаемое извне. Доказано, что возможность опереться на любого человека, имеющего определенный авторитет, например на собственного босса, становится побудительным мотивом, усиливающим приверженность цели. Приверженность цели возрастает, когда этот пользующийся авторитетом человек физически присутствует, когда он оказывает поддержку и пользуется доверием. Ее усиливают также и такие факторы, как увеличение заработной платы и давление со стороны товарищей.
К интерактивным факторам, влияющим на нашу готовность добиваться поставленных целей, относятся соперничество и возможность участвовать в постановке. Показано, что эти факторы побуждают людей ставить перед собой более трудно достижимые цели и прикладывать больше усилий для их достижения. К числу внутренних когнитивных факторов, облегчающих приверженность целям, относятся те вознаграждения, которые мы получаем от самих себя, и наши ожидания успеха. Когда ожидания успеха идут на убыль, готовность достичь поставленной цели снижается.
На приверженность цели влияют и другие факторы личного и ситуативного характера, в том числе потребность в достижениях, выносливость, агрессивность и склонность к соперничеству (т. е. то, что характерно для так называемого поведения типа A), успешность в достижении трудных целей, высокая самооценка и внутренний локус контроля.
Справедливость теории постановки целей подтверждена результатами многочисленных исследований. Показано, что постановка целей оказывает заметное позитивное влияние на результативность труда персонала. Общий выводтаков: мотивационный эффект постановки целей максимален для легких заданий и минимален — для более сложных. Это утверждение справедливо для самых разных организаций, видов деятельности и заданий. Теория постановки целей имеет также высокую научную валидность и большое практическое значение.
Изучение теории постановки целей привело к созданию более полной теории мотивации труда и удовлетворенности работой. В этой теории, представляющей собой уточнение и продолжение теории постановки целей, большая роль отводится когнитивным факторам и учитывается взаимосвязь мотивации и удовлетворенности (Locke & Latham, 1990). Концептуально эта модель, названная циклом высокопроизводительного труда (The High Performance Cycle), более сложна, чем теория постановки целей.
Цикл начинается с требований, предъявляемых работой, со связанных с нею целей и требующих решения проблем. Это теория постановки целей, согласно которой цели являются для работников побудительными мотивами улучшения их производственных показателей. Помимо тех целей, которые мы ставим перед собой сами, может возникнуть необходимость решать сложные задачи, поставленные перед нами руководством (менеджерами или супервизорами) или связанные с участием (вместе с руководством) в принятии решений, с коллегами или ролевыми моделями. Какими бы ни были источники этих конкретных, достижимых или трудных, целей, они автоматически не приводят к улучшению производственных показателей. Они, скорее, усиливают мотивацию труда. Наличие трудных целей, достижение которых требует напряжения, само по себе еще не гарантия высокой результативности труда, но они приведут к ней, если присутствуют дополнительные факторы — так называемые модераторы.
Модераторы влияют на силу взаимосвязи целей и качество труда. Конкретные и непростые цели усилят мотивацию и приведут к более высоким производственным показателям, если у работников:
Если принять, что есть достаточно трудные цели и задачи и все вышеперечисленные модераторы, то можно переходить ко второй стадии цикла, т. е. к тому, насколько активно цели влияют на работу. Их влияние проявляется через механизмы-медиаторы, которые называются универсальными стратегиями выполнения заданий и необходимы для завершения задания. К числу этих стратегий относятся направление нашего внимания, усилия, которые мы согласны прилагать, а также наша готовность работать и сверхурочно.
Если есть сочетание всех этих факторов: трудных задач, требующих решения; модераторов, облегчающих работу персонала; и стратегий-медиаторов, “переводящих” цели на язык конкретных действий, тогда и результативность труда персонала будет высока. Вознаграждения, которые должны последовать за достижением поставленных целей, могут играть роль побудительных мотивов, способствующих поддержанию трудовой активности на высоком уровне. Вознаграждения могут быть получены извне в виде повышения заработной платы, продвижения по службе либо в какой-либо иной форме, свидетельствующей о признании организацией заслуг своих работников; вознаграждения могут быть также и внутренними: это те награды, которые человек вручает себе сам, например в виде удовлетворенности, которую приносит достигнутый успех, уверенности в своих силах и гордости за собственную состоятельность. Существуют и такие безусловные вознаграждения, которые вытекают из самого факта наличия работы, в том числе различные дополнительные выплаты (сверх прямой зарплаты), уверенность в завтрашнем дне и социализация с коллегами. В отличие от модераторов, подобные вознаграждения не являются непосредственными мотивами поведения, но они способны подвигнуть людей к тому, чтобы не увольняться с работы.
Если внешние и внутренние вознаграждения как следствия хорошего исполнения служебных обязанностей дают человеку возможность удовлетворить свои потребности и если они соответствуют его ценностям, он будет вполне удовлетворен работой. Если вознаграждения не дают ему такой возможности, он будет разочарован и неудовлетворен. Высокая удовлетворенность ведет к большей преданности организации и к готовности принять новые цели и новые вызовы, что свидетельствует о циклическом характере модели высокопроизводительного труда. Высокая удовлетворенность скорее является результатом высокопроизводительного труда, нежели ее причиной. Иными словами, сначала — результативный труд. Познанное чувство удовлетворенности работой связано с будущей результативностью труда не напрямую, а зависит от того, насколько сильно человек привязан к организации, и от его готовности трудиться ради достижения новых целей.
Цикл высокопроизводительного труда не противоречит здравому смыслу и приложим ко многим производственным ситуациям. Исследования подтверждают важную роль модераторов и медиаторов в достижении высоких производственных показателей и влияние вознаграждений на удовлетворенность работой. Доказана и роль когнитивных факторов, таких, например, как самоэффективность, в качестве механизмов, посредством которых цели влияют на результативность труда. Цикл высокопроизводительного труда позволяет предположить, что на мотивацию и удовлетворенность работой могут влиять одни и те же факторы.