По мнению создателя вероятностной теории Фреда Фидлера (Fiedler, 1978), эффективность лидерства руководства определяется взаимодействием личностных качеств руководителя и аспектов ситуации. Согласно Фидлеру, среди руководителей есть личности, ориентированные на людей, и личности, ориентированные на задачу. Руководитель какого именно типа окажется наиболее эффективным в данной конкретной ситуации, определяется тем, в какой мере он сможет ее контролировать.

Этот контроль зависит от трех факторов: от отношений лидера с его последователями, от степени структурированности задачи и от авторитета лидера, или от его властных полномочий. Если лидеры популярны, руководят выполнением в высшей степени структурированной или рутинной работы и обладают авторитетом или властными полномочиями, достаточными для того, чтобы требовать соблюдения дисциплины, они практически полностью контролируют ситуацию. Подобные условия можно назвать благоприятными. Так, сержанты, имеющие хороший контакт с солдатами в своих отделениях, — эффективные руководители, отлично контролирующие ситуацию. С другой стороны, непопулярный президент какого-либо общественного клуба, не имеющий ни формальных целей, ни права потребовать уплаты членских взносов и посещаемости, — пример лидера в неблагоприятной и практически не контролируемой им ситуации.

Согласно вероятностной теории, руководитель, ориентированный на задачу, будет наиболее эффективен в исключительно благоприятных или в столь же неблагоприятных условиях, а лидер, ориентированный на человека, — в более или менее благоприятной ситуации.

Вероятностная теория подтолкнула ученых к проведению многочисленных исследований, результаты которых подтверждают и поддерживают ее. Однако большая часть этих исследований выполнена не в полевых, а в лабораторных условиях. Валидность вероятностной теории остается под вопросом, и неизвестно, подлежат ли генерализации и переносу в реальные производственные условия те результаты, которые получены в лабораториях. В ответ на подобную критику Фидлер пересмотрел свою вероятностную теорию. Теория лидерства, которая называется теорией когнитивного ресурса, — переработанная версия его более ранних работ.

Теория когнитивного ресурса базируется на когнитивных способностях руководителей: интеллекте, технической компетентности и знании работы. Уровень когнитивных способностей руководителя имеет непосредственное отношение к планам, решениям и стратегии, которым будут подчиняться действия рабочей группы. Чем способнее руководитель, тем эффективнее планы, решения и стратегия. Если группа поддерживает цели, обозначенные руководителем, и если последний не испытывает стресса от необычности ситуации, его программы, скорее всего, будут реализованы.

Теория когнитивного ресурса исходит из следующих гипотез (Fiedler & Garcia, 1987).

1. Находясь в состоянии стресса, руководители концентрируют свое внимание на менее релевантных проблемах и действиях, а их когнитивные способности отвлечены от главной задачи. В результате группа работает не в полную силу.

2. Когнитивные способности авторитарных руководителей теснее коррелируют с результативностью труда группы, нежели когнитивные способности неавторитарного руководителя. В обоих случаях корреляция положительная.

3. Если группа не подчиняется указаниям руководителя, планы и решения не могут быть выполнены. А это значит, что корреляция между когнитивными способностями руководителя и результативностью труда группы более тесная в тех случаях, когда группа поддерживает руководителя, чем когда он лишен подобной поддержки.

4. Когнитивные способности руководителя повысят эффективность труда группы только в той мере, в какой они необходимы для выполнения данной конкретной задачи, т. е. в той мере, в какой выполнение задачи требует именно интеллектуальных способностей.

5. Авторитарность поведения руководителя будет отчасти определяться природой его отношений с подчиненными, степенью структурированности задачи и тем, в какой мере он контролирует ситуацию (элементы вероятностной теории, описанные выше).

Теория когнитивного ресурса описывает взаимосвязь между когнитивными ресурсами, результативностью труда и стрессом. Особое внимание к стрессу имеет практическое значение, ибо руководитель отчасти может контролировать его. С помощью специального тренинга, цель которого — научить человека справляться со стрессом, можно развить когнитивные способности руководителя и использовать их более эффективно. Основной источник стресса для руководителей в организациях — их собственные начальники. Если отношения между менеджерами и их боссами чреваты стрессами, менеджеры предпочитают полагаться на те реакции или на то поведение, которые “срабатывали” в прошлом, а не на свои когнитивные ресурсы. Лидеры, не испытывающие стрессов, полагаются на свой интеллект и не оглядываются назад.

Фидлер провел серьезные исследования, подтверждающие справедливость его теории когнитивного ресурса; правда, по большей части это не полевые, а лабораторные исследования. Вопрос о возможности генерализации этой теории по-прежнему остается открытым. Результаты, полученные другими учеными, не столь обнадеживающие, что послужило причиной энергичного обмена мнениями и взаимными обвинениями на страницах “Журнала прикладной психологии” (Journal of Applied Psychology). Эта дискуссия — наглядное доказательство того, что ученые способны на сильные чувства, особенно, когда объектом критики становятся их собственные труды (Fiedler, Murphy & Gibson, 1992; Vecchio, 1990, 1992).

Теория достижения цели сосредоточена преимущественно на том, как именно должен вести себя руководитель для того, чтобы его подчиненные реализовали намеченные планы, и исходит из того, что руководители способны усилить мотивацию, удовлетворенность и улучшить производственные показатели своих подчиненных, вознаграждая их за достижение определенных целей. Иными словами, эффективные руководители помогают подчиненным в достижении личных и организационных целей тем, что указывают им пути, которые способны привести их к этим целям, и вооружают их необходимыми для этого средствами.

Руководители, демонстрирующие один из перечисленных ниже стилей руководства, облегчают своим подчиненным достижение намеченных целей (House, 1971; House & Mitchell, 1974).

Авторитарное руководство: руководитель диктует своим подчиненным, что и как им следует делать.

Поддерживающее руководство: руководитель демонстрирует заботу о своих подчиненных и оказывает им поддержку.

Коллегиальное руководство: руководитель разрешает подчиненным участвовать в принятии решений, оказывающих влияние на их работу.

Руководство, ориентированное на достижения: руководитель ставит перед своими подчиненными цели, стимулирующие их активность, и особо подчеркивает необходимость выполнения работы на высоком уровне.

Какой из этих стилей может оказаться наиболее эффективным, зависит от особенностей ситуации и личностных качеств подчиненных. Руководители должны проявлять гибкость и выбирать именно тот стиль руководства, который диктуется конкретными обстоятельствами. Так, подчиненные, уровень квалификации которых невысок, эффективнее справятся с любой задачей под руководством авторитарного руководителя. Квалифицированные работники меньше нуждаются в опеке и лучше работают под руководством человека, оказывающего им поддержку. Руководители должны уметь точно оценивать особенности ситуации и способности своих подчиненных и выбирать наиболее соответствующий им стиль руководства.

Результаты изучения теории достижения цели противоречивы, но они скорее опровергают ее, нежели поддерживают. Вообще же экспериментальная проверка этой теории — непростая задача, ибо такие ее базовые понятия, как “путь” и “цель”, трудно поддаются операциональному определению.

Теория нормативного решения сосредоточена на одном-единственном аспекте деятельности руководителя — на принятии решения — и представляет собой попытку вооружить руководителя конкретными рекомендациями на этот счет, которым он и должен следовать. Термин нормативные относится к тем нормам, или стандартам, поведения, которые считаются правильными. В центре теории нормативного решения — вопрос о том, в какой мере руководители привлекают своих подчиненных к участию в процессе выработки решений (Vroom & Jago, 1988).

Согласно теории нормативного решения, поведенческая шкала руководителя представляет собой континуум — непрерывный переход от автократического поведения, при котором все решения принимаются руководителем единолично, к истинно демократическому поведению, отличающемуся тем, что решения принимаются на основе консенсуса. Выбор наиболее эффективного стиля руководства определяется важностью решения, степенью его приемлемости для подчиненных, а также тем, сколько времени отводится на его принятие.

Решение, принятое при участии подчиненных, может быть лучше воспринято ими, нежели решение, единолично принятое руководителем, однако в некоторых случаях требуется значительно более быстрая реакция, чем та, которая возможна, если ориентироваться на процесс коллегиального принятия решения. В том, что касается подходов к принятию решений, руководители должны проявлять гибкость и выбирать именно тот, который наиболее приемлем с точки зрения качества работы, восприятия подчиненными и необходимости уложиться в определенное время.

Жизнеспособность теории нормативного решения подтверждена исследованиями, результаты которых свидетельствуют о том, что некоторые решения, принятые в соответствии с рекомендациями, данными для конкретных ситуаций, оказались более эффективными, нежели решения, принятые иными способами. Однако результаты других исследований заставляют усомниться в возможности использования подобных подходов к принятию решений в реальных производственных условиях.

 Контакт между руководителем и подчиненным

В центре этой модели, называемой моделью LMX (Leader-Member Exchange), — отношения между руководителем и подчиненным и влияние этих отношений на процесс руководства (Graen & Schliemann, 1978). Сторонники модели LMX критиковали другие теории лидерства за излишнее внимание к стилям руководства и к поведению руководителя в ущерб вниманию к индивидуальным различиям между подчиненными. Отношения между руководителем и каждым из его подчиненных следует рассматривать отдельно, ибо руководители относятся к своим подчиненным по-разному.

Согласно модели LMX, среди подчиненных есть разные люди, и их условно можно разбить на две группы: к одной из них принадлежат работники с ярко выраженной мотивацией, которых руководители считают компетентными и заслуживающими доверия (in-group employees), а к другой — работники, имеющие репутацию некомпетентных, не заслуживающих доверия и практически лишенных мотивации (out-group employees).

В модели LMX также различаются и два стиля руководства: руководство, основанное на реализации начальником его формальных властных полномочий, и руководство, основанное на убеждении. С некомпетентными подчиненными руководители реализуют первый сценарий и поручают им не очень ответственную и не требующую больших способностей работу. Личные контакты между руководителем и такими подчиненными практически отсутствуют.

Что же касается компетентных подчиненных, то с ними руководители ведут себя как наставники, а не начальники, и поручают им важную, ответственную работу, выполнение которой требует больших способностей. Между такими подчиненными и руководителем устанавливаются личные отношения, благодаря которым подчиненные всегда могут рассчитывать на поддержку и понимание.

Полевые исследования модели LMX в основном подтвердили ее справедливость для различных уровней менеджмента и показали, что качество отношений между руководителем и подчиненным может быть улучшено с помощью специального тренинга: эти отношения становятся менее “начальственными” и более похожими на отношения неофициального лидера и того, кто добровольно идет за ним. Тренинг, направленный на улучшение качества отношений руководителя и подчиненных, приводит к повышению производительности труда последних и к уменьшению количества ошибок в их работе, а также к повышению уровня мотивации подчиненных и к их большей удовлетворенности работой.

Результаты исследования, проведенного с участием 125 продавцов большого магазина розничной торговли, свидетельствуют, что те, у кого были прочные отношения с руководителем, активнее стремились к достижению поставленных перед ними целей, нежели те, у кого таких отношений не было (Klein & Kim, 1998). Исследование, которое было проведено в фирме, занимающейся импортом, с участием 106 ее сотрудников и их руководителей, позволяет говорить о существовании заметной связи между уровнем отношений “подчиненный—руководитель” и делегированием последним своих “начальственных” полномочий. Иными словами, руководители со значительно большей готовностью склонны делиться властью с теми подчиненными, с кем их связывают прочные личные отношения. В результате подчиненные, которым предоставлены определенные полномочия, начинают лучше исполнять свои обязанности, и их удовлетворенность работой возрастает (Schriesheim, Neider & Scandura, 1998).

Анализ работы 317 банковских служащих подтверждает позитивную связь между уровнем межличностных отношений “руководитель—подчиненный” и высокой результативностью труда последнего. Результаты свидетельствуют также о том, что эти отношения поддерживались даже тогда, когда подчиненные и руководитель оказывались в разных географических точках, т. е. когда подчиненные работали вдали от своего непосредственного руководителя — в другом офисе или даже в другом городе. Исследователи пришли к выводу, что взаимные доверие и уважение, возникшие в процессе тесных межличностных отношений, оказываются сильнее физического расстояния, и подчиненные и руководители продолжают сообща действовать так, как того требуют организационные цели (Howell & Hall-Merenda, 1999).

Изучение опросников, заполненных 102 сотрудниками госпиталя и 26 их руководителями, показывает, что чем позитивнее взаимоотношения первых и вторых, чем больше они уважают друг друга, чем выше уровень взаимного доверия и лояльности по отношению друг к другу, тем легче удавалось руководителям вовлекать подчиненных в оказание помощи коллегам и организации, т. е. в действия, выходившие за рамки их непосредственных должностных обязанностей (Setton, Bennett & Liden, 1996).

И последний пример. Результаты изучения 191 сотрудника научно-исследовательского отдела одной химической компании свидетельствуют о том, что характер отношений между руководителем и подчиненными влияет на креативность последних, по крайней мере, на креативность тех сотрудников, которым присущ определенный когнитивный стиль. Для выявления среди сотрудников когнитивных новаторов, способных генерировать идеи, не соответствующие общепринятым представлениям, и когнитивных адаптеров, генерирующих идеи, не противоречащие существующим тенденциям, исследователи использовали результаты психологического тестирования и оценки супервизоров. Оказалось, что независимо от природы их отношений с руководителями, новаторы чрезвычайно креативны, а адаптеры более креативны, если между ними и их руководителями существуют контакт и взаимопонимание (Tierney, Farmer & Graen, 1999). Благодаря всем этим результатам полевых исследований, теория лидерства, основанная на характере взаимоотношений лидера (руководителя) и тех, кто идет за ним (его подчиненных), приобрела большую практическую значимость, чем остальные теории лидерства.