Социально-психологические детерминанты деятельности организации: структура и мотивация в организации трудовой деятельности Лидерство и деятельность организации Социально-психологическое обеспечение внедрения инноваций в организации   Социально-психологические детерминанты деятельности организации: структура и мотивация в организации трудовой деятельности Бюрократический и демократический стили представляют собой два диаметрально противоположных организационных стиля. Мы склонны оценивать бюрократический стиль негативно, как отягощенный раздутыми штатами, неэффективный, перенасыщенный руководством разных уровней и опутанный всевозможными многочисленными запретами, делающими невозможным какое бы то ни было творчество. Наш повседневный опыт общения с подобными структурами убеждает нас в том, что такая характеристика весьма близка к истине. Однако в свое время бюрократический организационный стиль считался таким же революционным, как демократический сегодня, а его цели — столь же гуманистическими. Бюрократический стиль руководства создавался для улучшения качества рабочей жизни, и в течение какого-то промежутка времени ему это удавалось. Бюрократия возникла в результате социальных протестов для устранения неравенства, фаворитизма и жестокости, царивших в организациях на заре Индустриальной революции. Основатели компаний были их полноправными хозяевами и руководителями, безраздельно контролировавшими условия найма и труда персонала. Судьба работников целиком и полностью зависела от прихотей, предрассудков и распоряжений хозяина. Стремясь исправить ситуацию, немецкий социолог Макс Вебер предложил новый организационный стиль, который должен был устранить социальную и персональную несправедливость (Weber, 1947). Бюрократии отводилась роль рациональной, формальной структуры, ориентированной на безличные и объективные цели, упорядоченной, предсказуемой системы, функционирующей, как хорошо отлаженная машина, и не подвластной влиянию предрассудков владельцев компаний. Основанием для повышения работников в должности должны были стать только их способности, а не социальное положение или симпатии хозяина. Бюрократический стиль руководства явился социально оправданным шагом вперед по сравнению с ранее существовавшей системой и в свое время сыграл положительную роль в гуманизации условий труда. Впервые бюрократический организационный стиль был реализован на практике в США еще до того, как Вебер опубликовал свою монографию. Схема структуры организации, которая представляет собой, возможно, наиболее известный символ бюрократического подхода, появилась в середине XIX века. Старший управляющий компании New York & Erie Railroad Дэниел Мак-Каллум, разработал схему структуры своей компании и требовал, чтобы все работники придерживались ее (Chandler, 1988). Идея Мак-Каллума — формализация позиции и статуса всех работников в иерархической структуре — быстро завоевала популярность и вскоре была воспринята большинством американских компаний. Поэтому, когда Вебер предложил свои правила, которыми надлежало руководствоваться бюрократии, он всего лишь описал организационный стиль, уже широко распространенный в США. Представления Вебера о бюрократическом организационном стиле, нашедшие воплощение в схеме структуры организации, заключались в разрушении организации как единого целого, в ее децентрализации и превращении в ряд компонентов и операций. Субординация и взаимосвязь операций должны обеспечиваться фиксированной системой контроля. Разделение труда, поддержанное научным менеджментом, упростило производственные операции и сделало их более специализированными. Ответственность за каждую операцию или руководство ею делегировались сверху вниз согласно организационной иерархии, а коммуникативная связь осуществлялась снизу вверх по тем же каналам. Подобная организация производства эффективно отсекала персонал от контактов с другими уровнями и секторами организации. Хотя организационные схемы и выглядят привлекательно, а менеджеры благодаря им приобретают уверенность в правильном размещении персонала и в нормальном функционировании организации, четкие линии и квадратики на бумаге не всегда отражают то, что ежедневно происходит в организации. Внутри организации существует (и об этом будет рассказано ниже) еще одна организация — не учитываемый бюрократической схемой комплекс, образованный неформальными социальными группами работающих в организации людей, способный помешать претворению в жизнь самых жестких правил самой диктаторской системы. Именно через такие неформальные группы и связи и осуществляется (или не осуществляется) функционирование организации. Бюрократическому менеджменту присущи многие недостатки, ибо ему свойственно игнорирование человеческих потребностей и ценностей. Для него работники — безличные, неодушевленные квадраты на схеме, такие же взаимозаменяемые, как и те машины, которые он обслуживают. Бюрократия не понимает мотивации труда, свойственной работающим людям, например, таких мотиваторов, как потребность в профессиональном росте, в самоактуализации и в участии в принятии решений. Люди, работающие в организации, которой присущ бюрократический стиль, лишены индивидуальности и не могут контролировать ни свою работу, ни организационную политику, влияющую на качество их рабочей жизни. С точки зрения бюрократии, идеальные работники — послушные, пассивные, зависимые и инфантильные люди. Они не способны сами принимать решения, а поэтому все решения за них ради их собственного блага должны принимать другие. Рабочие вынуждены общаться с руководством через своих непосредственных супервизоров; они изолированы от топ-менеджмента и лишены возможности довести до его сведения свое мнение о действиях компании, влияющих на их работу и благополучие. Нет ничего удивительного в том, что работающие в таких условиях люди и не очень удовлетворены своей работой, и не испытывают особой приверженности организации. Бюрократический стиль руководства можно критиковать не только за его негативное влияние на персонал, но и за не менее негативное влияние на организацию. Бюрократы мешают организационному росту и развитию точно так же, как они мешают профессиональному росту и развитию своих работников. Отчасти это происходит из-за тех барьеров, которые они возводят на пути информации, идущей снизу. Бюрократы озабочены сохранением стабильности и неизменности; они с трудом и плохо адаптируются к социальным переменам и к технологическим новациям, характерным для сегодняшних производств. Упорядоченная бюрократическая структура была создана для сохранения существующего порядка вещей, и все новое воспринималось ею как угроза. А это значит, что, несмотря на весь свой изначальный революционный потенциал и гуманистические намерения, бюрократический организационный стиль не преуспел в том, что касается удовлетворения человеческих потребностей и требований изменяющейся жизни. Выше мы уже отмечали, что основным недостатком бюрократического организационного стиля является свойственная ему тенденция считать работников послушными, пассивными и зависимыми исполнителями чужой воли. Современный демократический организационный стиль придерживается диаметрально противоположного взгляда на природу человека, обобщенного в теории Y — одной из двух концепций Мак-Грегора, воплощенных им в теории X/теории Y, описанной в главе 7. Теория Х — совокупность взглядов на природу человека, совместимых с жесткими требованиями бюрократического организационного стиля, сковывающего мотивацию труда человека и его творческий потенциал. Работающие люди нуждаются в неусыпном наблюдении, ибо они не способны проявлять инициативу. Согласно этому традиционному подходу, не предполагающему участия персонала в руководстве организацией, рабочие выполняют работу, менеджеры среднего звена контролируют их, и только топ-менеджмент участвует в разработке стратегии, в планировании и в выработке перспективной политики. В отличие от теории Х, теория Y базируется на том, что у работающих людей достаточно оснований для того, чтобы искать возможность самим отвечать за свою работу и брать на себя подобную ответственность. Сторонники теории Y считают, что люди обладают немалыми творческими возможностями, они преданы делу, которым занимаются, и испытывают потребность в профессиональном росте. Теория Y и другие концепции мотивации, поддерживающие привлечение персонала к управлению организациями, исходят из того, что если организации хотят максимально использовать потенциальные возможности своих работников, они должны уменьшить их зависимость и сделать субординацию более гибкой. Способ выполнения тех или иных операций и структура организации должны стать менее жесткими, чтобы у работников появилась возможность самим выбирать оптимальные пути решения стоящих перед ними задач. Содержание различных должностных обязанностей можно обогатить и сделать их более творческими и ответственными. Руководители должны стать менее авторитарными и более чуткими к нуждам персонала. На всех уровнях решения должны приниматься с участием тех, кого они в первую очередь касаются. Организации должны стать более гибкими и способными изменяться в соответствии с потребностями персонала и с социальными, технологическими и экономическими условиями. Этот менеджерский стиль, для которого характерно активное привлечение персонала к управлению организацией, базируется на трех допущениях относительно работающих людей, их участия в управлении и их работы. 1. Человеческие отношения. К людям нужно относиться справедливо и уважительно. Люди хотят участвовать в принятии решений, и если им предоставить такую возможность, они воспримут перемены и будут более удовлетворены своим положением и более преданны организации. 2. Человеческие ресурсы. Люди — ценный ресурс, потому что у них есть знания и идеи. Их участие приводит к более удачному решению организационных проблем. Организации должны благоприятствовать развитию своих работников, поскольку это делает их более ценными для работодателей. 3. Высокая степень вовлеченности в работу. Следует верить, что у людей достаточно знаний и навыков для того, чтобы самим принимать важные решения, касающиеся организации их работы. Когда людям позволено принимать подобные решения, производственные показатели организации улучшаются. Поведение, стимулируемое менеджментом, активно вовлекающим персонал в управление организацией, было названо “беру на себя обязательство”. В данном контексте это означает, что работники не только участвуют в принятии решений, касающихся организации их работы, но и активно внедряют их в жизнь, изменяя традиционный подход к выполнению своих обязанностей. Результаты исследования, в котором участвовали 275 “белых воротничков”, свидетельствуют, что они выражали большую готовность к такому поведению, когда топ-менеджмент проявлял готовность рассматривать их предложения. Выяснилось также, что работники, проявлявшие наибольшее стремление к тому, чтобы брать на себя обязательства, отличались высокой самоэффективностью и развитым чувством долга (ответственности). Благоприятный организационный климат способствует развитию обоих этих качеств. Менеджмент, активно вовлекающий персонал в принятие решений и в разработку организационной политики на всех уровнях, способен создать лучшие условия для профессионального роста и развития своих работников и добиться большей организационной эффективности. Эти изменения организационного стиля нашли свое выражение в различных программах улучшения качества рабочей жизни — в программах QWL. Организации постоянно претерпевают изменения вследствие появления на всех уровнях новых работников. У новых рабочих разный уровень способностей, разная мотивация, и они по-разному настроены на хорошую работу. Они приносят с собой в организацию свои ценности и потребности, которые начинают влиять на нее. Одновременно и организационная культура влияет на новых работников. Прежде чем овладеть навыками, необходимыми для работы, им предстоит еще многому научиться. Они должны понять свою роль в иерархии, усвоить ценности компании и навыки поведения, которые считаются приемлемыми в той группе, в которой им предстоит работать. Этот процесс обучения и адаптации, называемый социализацией, сродни церемонии вступления членов некоего общества в новый этап жизни. Те, кто успешно проходит подобную “акклиматизацию”, как правило, становятся более продуктивными работниками и более довольны своим положением. Несовершенная социализация — поверхностное или несистемное, случайное ознакомление нового работника с политикой компании и с ее практикой — способна свести на нет усилия самой совершенной отборочной системы. Организация может рекрутировать и принять на работу квалифицированных людей и сразу же потерять их из-за того, что им был оказан неадекватный прием. Ненадлежащая социализация может вызвать у новых работников фрустрацию, нервозность и неудовлетворенность, которые, в свою очередь, способны стать причиной недостаточной вовлеченности в работу и преданности организации, низкой мотивации и производительности труда, а в предельном случае — и увольнения или ухода по собственному желанию. Социализация включает несколько организационных стратегий. В идеале компания должна обеспечить новых людей такой работой, которая даст им возможность испытать себя, приобрести новые и усовершенствовать уже имеющиеся у них навыки, откроет перед ними перспективу профессионального роста и развития, позволит им приобрести уверенность в себе и познать, что такое успех, обратная связь и позитивные контакты с руководителями и коллегами, обладающими высокими моральными качествами и позитивно относящихся к организации. Исследование, проведенное с участием 295 выпускников школы бизнеса, после того как они проработали на новом месте 4 месяца и 10 месяцев, подтверждает правоту тех, кто считает, что формальные программы социализации навязывают новичкам принятие организационных целей, методов и ценностей и заставляют их проявлять конформизм. Специально разработанные, обязательные стратегии социализации — эффективное средство обучения новичков тому, что они должны знать об организации, хотя большинство из них — отнюдь не пассивные участники этого “церемониального действа”. Многие из них чрезвычайно активны и сами энергично ищут информацию, нужную им, как они считают, для адаптации в новых условиях. Результаты исследования, выполненного с участием 118 рабочих через 3 месяца после зачисления на работу, свидетельствуют о том, что те, кому в значительной мере свойственны экстраверсия и готовность к приобретению нового опыта, вели себя в период социализации значительно более активно, чем те, у кого эти личностные качества менее развиты. Экстраверты с большей готовностью сами шли на контакты с менеджерами и коллегами и интересовались оценкой их работы. Исследователи, наблюдавшие за группой менеджеров из 103 человек, средний возраст которых был 27 лет, в течение 6 первых месяцев их работы, нашли, что испытуемые с ярко выраженным желанием контролировать ситуацию проходили процесс социализации быстрее: они активно искали информацию, сотрудничали с коллегами из других департаментов и внесли в свою работу больше обогативших ее новшеств, чем испытуемые, не слишком стремившиеся к контрою над ситуацией. Важно, чтобы новички не обманулись в своих ожиданиях, связанных с работой. Результаты исследования, в проведении которого приняли участие 128 магистров бизнес-администрирования, проработавших 2 года, позволили авторам сделать вывод, что испытуемые переставали принимать во внимание обязательства перед своими работодателями, которые у них изначально были, когда осознавали, что организация не оправдывает их ожиданий, касающихся продвижения по службе, обучения и заработной платы. Результаты другого исследования, посвященного ожиданиям, связанным с организацией, свидетельствуют, что установление хороших отношений с коллегами и руководством способно уменьшить негативные последствия разочарования. Доказано и влияние ожиданий на текучесть кадров. На примере обслуживающего персонала госпиталя и предприятий быстрого питания (общее количество испытуемых — 61 человек) показано, что предварительный реалистичный взгляд на работу, благоприятствующий формированию более оправданных ожиданий, приводит к росту текучести кадров в первые месяцы после трудоустройства. Считается, что люди знают, чего могут ждать от работы, и им это не нравится. Социализация нового персонала происходит быстрее там, где есть активные контакты между ним и кадровыми работниками. Эти контакты могут быть как неформальными — обращение с вопросами, беседы на разные темы, совместные посещения кафетерия во время перерывов, — так и формальными в виде наставничества и оценки результативности труда. Однако есть определенные свидетельства в пользу того, что программы социализации не должны полагаться на тех кадровых работников, которым предстоит уступить свои места новичкам. Велика вероятность того, что уходящие сотрудники научат своих преемников испытанным, но, возможно, неэффективным способам исполнения служебных обязанностей, затормозив таким образом введение новшеств. Организационные психологи выявили два фактора, имеющих непосредственное отношение к социализации: ролевую неопределенность (ситуация, при которой должностные обязанности сотрудника нечетко определены или структурированы) и ролевой конфликт (несоответствие между требованиями производства и личными стандартами работника). Высокий уровень ролевой неопределенности и ролевого конфликта служит причиной отсутствия удовлетворенности работой и преданности организации, а также большой текучести кадров. Стремясь покончить с ролевой неопределенностью и ролевым конфликтом, многие новые работники начинают действовать на свой страх и риск и ищут информацию о работе и организации у своих коллег и руководства. Большая часть исследований, упомянутых выше, проведена с участием выпускников колледжей, впервые приступивших к работе на условиях полной занятости (full-time job). Сегодня же большинство готово к тому, чтобы сменить место работы несколько раз, а это значит, что на протяжении вашей карьеры вы, скорее всего, не единожды будете переживать “церемонию вступления в должность” и приобретать опыт новой социализации (или ресоциализации) каждый раз, когда приступите к работе в новой организации. Здравый смысл подсказывает, что опыт работы в одной или в нескольких организациях облегчает очередную социализацию. Можно также предположить, что и результативность труда, и удовлетворенность работой, и преданность организации будут больше у тех сотрудников, которые уже успели где-то поработать, ибо они приобрели опыт адаптации в разных коллективах. Однако подобная гипотеза не подтверждается результатами исследования, проведенного при участии 171 психиатра, которые приступили к новой работе. Существенной разницы в результативности труда, удовлетворенности работой и преданности организации между теми, кто уже успел где-то поработать, и теми, кто только начинал свою профессиональную карьеру, выявлено не было. Это свидетельствует о том, насколько важны для организационной психологии тщательные исследования. Порой наши представления, основанные на здравом смысле и интуиции, опровергаются результатами научного исследования. Как обстоят дела у работников, переходящих из одного отдела компании в другой? Нужна ли им ресоциализация? Да, нужна, ибо в каждом отделе свои ценности, свои ожидания и принятые нормы поведения. Хотя, как правило, подобные передвижения и обходятся без формальной социализации, имеет место неформальная социализация, при которой новички нуждаются в обратной связи со стороны коллег и супервизоров, чтобы знать, адекватно ли они действуют в новой для них ситуации. Результаты исследования, выполненного при участии 69 сотрудников 15 организаций, переведенных с одного места работы на другое, позволяют сделать вывод о том, что потребность в обратной связи со стороны коллег в течение первого года работы заметно снижается, а потребность в обратной связи со стороны руководства остается стабильной. Иными словами, обратная связь со стороны руководства более важна для ресоциализации, чем обратная связь со стороны коллег. Другим важным фактором, определяющим успешность организационной социализации новых работников является “соответствие индивидуума и организации друг другу”. Термином “соответствие индивидуума и организации друг другу” обозначается степень конгруэнтности ценностей работника и организации. Оно может быть оптимизировано через процедуры рекрутинга, отбора и социализации. Когда ценности вновь принятых на работу сотрудников аналогичны ценностям их супервизоров, степень соответствия индивидуума и организации возрастает. Это было подтверждено результатами исследования, проведенного в 68 европейских компаниях, базирующихся в Нидерландах, при участии 154 вновь принятых сотрудников и 101 супервизора. Высокая конгруэнтность положительно коррелирует с низкой текучестью кадров. Одновременно было показано, что большое несоответствие между ценностями работника и его руководителя — причина практически полного отсутствия у работника такого чувства, как преданность организации. Второй фактор, определяющий взаимное соответствие организации и индивидуума, — личностные качества. Большему соответствию организации и индивидуума друг другу способствуют не только общие ценности, но и сходство личностных качеств. Большинство организаций весьма однородны в том смысле, что они имеют некий стандарт менеджера, т. е. подбирают людей, обладающих определенными личностными качествами. В данном случае можно говорить о действии некоего фактора самоселекции: претенденты на работу стараются понравиться тем компаниям, структура, деятельность и установки которых, как им кажется, могут их устроить. Представьте себе фирму, делающую первые шаги, укомплектованную сотрудниками в возрасте не старше 20 лет, которые одеваются на работу, как им вздумается, целыми днями сидят за компьютерами и приводят на работу своих собак. А теперь представьте себе крупный инвестиционный банк, менеджеры которого носят строгие костюмы, приезжают на работу в лимузинах и никогда не повышают голоса. Разница между “типичными представителями” обеих организаций очевидна. Феномен “типичного представителя организации” изучался на примере группы из 13 000 менеджеров 142 компаний и правительственных агентств США. Полученные результаты подтверждают гипотезу о том, что организации однородны с точки зрения личностных качеств их менеджеров. Кроме того, установлено, что эти модельные личностные профили для разных организаций разные и отличаются друг от друга весьма существенно. Некоторые организационные психологи считают, что настала пора пересмотреть традиционный подход к отбору персонала и что компаниям следует оценивать не только соответствие знаний, навыков и способностей претендентов требованиям, предъявляемыми конкретными рабочими местами, но и соответствие их личностных качеств организационной культуре и их совместимость с ней. Неформальные рабочие группы возникают во всех организациях. Они оказывают огромное влияние на установки, поведение и производительность труда персонала. Рабочие объединяются в неформальные коллективы для выработки норм и ценностей, которых они в дальнейшем придерживаются и совокупность которых представляет собой субкультуру внутри большей по масштабу организационной культуры. Факт существования этих неформальных групп не отражен в организационной структуре, они не подвластны контролю со стороны менеджмента, который нередко даже не догадывается об их существовании. Для новых работников неформальные группы служат источником информации о том, как им следует воспринимать менеджмент и прочие аспекты организационной культуры. Эти группы могут действовать во благо организации или во вред ей, в зависимости от того, поддерживают ли они организационную политику и цели, или препятствуют росту продуктивности и достижению целей, намеченных менеджментом. Так называемое социальное иждивенчество — один из феноменов, являющихся следствием существования неформальных рабочих групп; суть его заключается в том, что члены групп работают менее напряженно, чем люди, работающие в одиночку. Одно из объяснений социального иждивенчества заключается в том, что члены групп рассчитывают “затеряться в толпе” таким образом, чтобы их не слишком активный труд остался незамеченным. Кроме того, исходя из своего предшествующего опыта, люди склонны считать других не слишком трудолюбивыми, а потому и сами не спешат “выкладываться”. Когда рабочие уверены, что супервизоры осведомлены об их добросовестной работе, возникновение социального иждивенчества менее вероятно, но оно наверняка проявится, если рабочие убеждены в том, что супервизоры не замечают их индивидуальных усилий. Мужчины более склонны к социальному иждивенчеству, нежели женщины. Рабочие стран Востока — представители культуры, для которой характерны коллективизм и ориентированность на группу, — менее склонны к нему, нежели носители традиций западных, более индивидуалистичных культур. Результаты одного анализа позволяют сформулировать следующие условия, благоприятствующие тому, кто хочет “затеряться в толпе”: 1) невозможность оценить результаты индивидуального труда; 2) выполнение не очень значимых заданий или заданий, не требующих непременного участия всех членов коллектива; 3) работа с незнакомыми людьми; 4) уверенность в том, что коллеги хорошо справятся с работой и без тебя. Кроме того, доказано, что чем выше сплоченность рабочих групп, тем менее вероятно проявление в них социального иждивенчества     Неформальные группы существуют фактически в организациях всех типов. Их отличительной особенностью являются личные отношения, продолжающиеся продолжительный период времени: чтобы возникли близость и общие интересы, необходимы постоянные контакты. Группы также должны иметь и некое постоянное место, где они могли бы собираться; для сотрудников одного отдела таким местом является рабочее помещение. Группы не должны быть слишком многочисленными, иначе утратится ощущение личных и прямых контактов. Большинство из нас нуждается в дружеских и в товарищеских связях, и неформальные рабочие группы способны удовлетворить эту потребность. Такая группа становится также и источником информации о производственных операциях и о том, что считается приемлемой нормой дневной выработки. Установлено, что степень сплоченности группы влияет на восприятие ее членами разных аспектов жизни организации. Например, члены рабочих групп, связанные личными отношениями, склонны одинаково интерпретировать события, происходящие в организации. В отличие от них члены менее сплоченных групп одни и те же события интерпретируют по-разному. Групповые нормы и стандарты проникают во все сферы жизни организации и индивидуума. Группа способна повлиять на политические и расовые установки человека, на стиль его одежды и даже на выбор им ресторана или места отдыха. Поскольку членство в группе способно удовлетворить немало потребностей, работники очень активно стремятся к тому, чтобы быть принятыми членами группы в свои ряды. Случаи девиантного поведения крайне редки, им “грешат” лишь новички, еще не успевшие приспособиться к требованиям группы. Для неформальных групп характерна тенденция к аффилиации людей, обладающих сходными личностными качествами, и к поддержанию стабильных эмоционально окрашенных отношений. В результате у членов группы складывается идентичное отношение к работе и ее восприятие. Эмоциональная окраска внутригрупповых отношений влияет на результативность труда группы. Негативная аффектация проявляется в снижении готовности к оказанию помощи друг другу и в грубом отказе от сотрудничества, положительные эмоции — в снижении уровня абсентизма. Положительные эмоции внутри группы благотворно сказываются на организационной спонтанности ее членов, которая проявляется в виде помощи коллегам, защиты организации, внесении конструктивных предложений, совершенствовании индивидуальных навыков и в демонстрации доброй воли. Позитивный аффект сильнее проявляется в малочисленных группах, члены которых трудятся в непосредственной близости друг от друга. Степень близости между членами группы называется сплоченностью группы. Чем сплоченнее группа, тем сильнее ее власть над своими членами и тем активнее она принуждает их к конформизму. Сплоченность группы зависит от нескольких факторов. По мере увеличения численности группы и сокращения вследствие этого личных контактов между ее членами сплоченность группы уменьшается. Более многочисленные группы нередко разбиваются на подгруппы или конкурирующие группы. Люди с разным жизненным опытом, с разными интересами и стилями жизни образуют не очень сплоченные группы. Важное значение имеют и условия труда. Рабочие, оплата труда которых зависит скорее от индивидуальных, нежели от командных усилий, считают, что возникающая в этих условиях конкуренция ослабляет чувство близости. Командные вознаграждения усиливают сплоченность группы, подталкивая ее членов к сотрудничеству: усилия каждого направлены на достижение одной общей цели. Внешнее давление и угрозы тоже влияют на сплоченность группы. Как граждане одной страны при нападении извне обычно объединяются, забывая об индивидуальных или религиозных различиях, так и группа “единым фронтом” выступает против несправедливого руководителя или непопулярной организационной политики. Одна из проблем, с которыми сегодня сталкивается менеджмент, заключается в необходимости найти способ эффективного стимулирования высокой производительности труда персонала, повышения его удовлетворенности работой, заинтересованности в ней и приверженности организации. Мы ежедневно сталкиваемся с результатами небрежной работы в виде автомобилей с бракованными деталями или ошибок, допущенных невнимательными клерками. Производители, магазины розничной торговли и предприятия сферы обслуживания завалены претензиями. Похоже, что слишком многочисленная армия работников не заинтересована в том, чтобы хорошо справляться со своими обязанностями. Используя на практике результаты исследований организационных психологов в области рекрутинга, отбора и обучения персонала и эффективного руководства, организации добились огромных успехов. Но ни один из этих факторов не способен улучшить качество работы, выполняемой персоналом, если последний не заинтересован в исполнении своих обязанностей настолько хорошо, насколько это только возможно. Изучение мотивации важно по двум причинам. Во-первых, как потребитель, любой человек нередко становится жертвой человека, не удовлетворенного своей работой и производящего либо бракованные изделия, либо ненадлежащим образом выполняющего ваши просьбы. Во-вторых, скорее всего, в течение ближайших 40–45 лет любому трудоспособному человеку предстоит проводить на работе от одной трети до половины всего времени, в течение которого будете бодрствовать. А это слишком большой отрезок жизни, чтобы прожить его в состоянии фрустрации и неудовлетворенности и чувствовать себя несчастным человеком, тем более что эти чувства непременно отразятся как на вашей семейной и социальной жизни, так и на вашем психическом и физическом здоровье. Психологи давно начали изучать мотивацию, удовлетворенность работой, заинтересованность в ней и преданность организации. Пытаясь объяснить мотивацию труда, т. е. ответить на вопрос, почему люди ведут себя на работе именно так, а не иначе, они разработали различные теории. Некоторые из этих теорий подчеркивают влияние обстановки, в которой выполняется работа, другие — личностные качества работников. Эти теории инициировали проведение большого числа исследований и явились основой для разработки ряда способов модификации поведения в производственных условиях. Иными словами, они могут предложить варианты, способные сделать так, что вы будете больше удовлетворены своей рабочей жизнью и полнее реализуете свой потенциал. В современной социальной психологии наиболее актуальными являются две группы теорий мотивации труда: диспозиционные и когнитивные. Диспозиционные теории исходят из важности самой работы и связанных с ней трудностей, которые приходится преодолевать работнику, возможностях роста, которые она предоставляет ему, и обязанностей, которые возлагает на него. Эти теории базируются на содержании мотивации, т. е. на специфических потребностях, которые стимулируют и направляют поведение человека. Когнитивные теории мотивации не связаны непосредственно с работой как таковой, они скорее исходят из когнитивных процессов, лежащих в основе принимаемых нами решений о характере и месте работы. Мы описали некоторые факторы, влияющие на удовлетворенность работой. Теперь давайте посмотрим, на какие аспекты нашего поведения в организации и как способен повлиять уровень удовлетворенности работой. Производительность труда. Результаты исследований свидетельствуют о существовании положительной, хоть и не очень тесной корреляции между удовлетворенностью работой и производительностью труда. Но стабильные результаты не получены ни в лабораторных, ни в полевых условиях. Отчасти это связано с тем, что в одних случаях производительность труда легче поддается измерению объективными методами, чем в других. Иными словами, разные виды деятельности требуют разных способов оценки производительности труда. Характер связи (удовлетворенности работой и производительности труда) тоже не столь очевиден, как могло бы показаться. Результатом удовлетворенности работой не обязательно становится более производительный труд, возможна и диаметрально противоположная причинно-следственная связь: повышение производительности труда может вызвать удовлетворенность работой. (Вспомните, что именно эта идея лежит в основе модели, названной циклом высокопроизводительного труда.) Удовлетворенность проистекает из удовлетворения наших потребностей. Если работа дает нам возможность удовлетворить их, мы стремимся вознаградить за это организацию доступным нам способом — увеличением производительности и улучшением качества труда. Возможно, подобная трактовка более приложима к менеджерам, чем к их подчиненным. Работа менеджеров предоставляет больше возможностей для удовлетворения потребности в самоактуализации, в достижениях и в профессиональном росте. Клерки и рабочие сборочных конвейеров имеют значительно меньше шансов и возможностей удовлетворить эти потребности высокого уровня. Между тем авторы исследования, в котором принимали участие 174 временно работающих клерка и которое мы уже упоминали выше, выявили довольно тесную положительную корреляцию между удовлетворенностью работой и результативностью труда. Однако существует мнение, что данные об изменении удовлетворенности работой — вряд ли самые подходящие критерии оценки производительности труда. Результаты двух исследований, посвященных социальным работникам и лицам, курирующим условно осужденных несовершеннолетних правонарушителей, свидетельствуют о том, что психологическое благополучие (оно обозначается более широким термином “счастье”) положительно и достаточно тесно коррелирует с результативностью труда. В качестве предикатора результативности труда благополучие более валидно, чем удовлетворенность работой. Доказано, что удовлетворенность работой связана с просоциальным поведением, т. е. с оказанием помощи клиентам, коллегам и супервизорам — с действиями, приносящими пользу работникам и той организации, в которой они трудятся. Значит ли это, что неудовлетворенность работой или недостаточная удовлетворенность ею приводят к антисоциальным поступкам или к контрпродуктивному поведению, способному помешать достижению организационных целей? Негативные поступки работников могут помешать нормальному течению производственного процесса и стать причиной выпуска брака, плохого обслуживания клиентов, деструктивных слухов, краж и порчи оборудования. Работники могут рассматривать подобные поступки как способ отомстить компании за реальные или мнимые обиды. Исследования выявили положительную корреляцию между неудовлетворенностью работой и контрпродуктивным поведением для рабочих старше 30 лет. Это вовсе не значит, что более старшие по возрасту рабочие чаще совершают негативные поступки, чем молодые; напротив, рабочие моложе 30 лет чаще совершают негативные поступки. Результаты исследования свидетельствуют лишь о том, что контрпродуктивное поведение рабочих более старшего возраста коррелирует с неудовлетворенностью работой. Результаты исследования, выполненного с участием 181 пожарного и офицера полиции, средний возраст которых примерно 40 лет, свидетельствуют об отрицательной и достаточно тесной корреляции между удовлетворенностью работой и контрпродуктивным поведением на службе. Иными словами, чем более персонал удовлетворен своим положением, тем менее вероятно, что он окажется вовлеченным в антисоциальные поступки или начнет искать другую работу. Абсентизм — широко распространенное явление, которое дорого обходится организациям. В США ежедневно (речь идет о рабочих днях) на работу не выходят до 20 % рабочих и служащих. За счет прогулов теряется больше рабочего времени, чем за счет забастовок и локаутов, из-за них бизнес теряет ежегодно более 30 миллиардов долларов. Абсентизм поразил индустрию давно, когда были изобретены машины. На ткацких фабриках Уэльса в 40-х годах XIX века уровень абсентизма достигал примерно 20 %. В течение первых двух недель после выплаты зарплаты на работу не выходили примерно 35 % рабочих. В Англии на протяжении всего XIX века рабочие, как правило, “прихватывали” и понедельники — “святые понедельники”, как они их называли, чтобы прийти в себя после воскресных возлияний. Владельцы предприятий и штрафовали, и увольняли прогульщиков, но это ничуть не улучшило ситуации. Большая часть информации о прогулах в промышленности черпается из самоотчетов. Представьте себе, что вы заполняете анкету и отвечаете на вопросы, связанные с вашей работой. Один из вопросов звучит так: сколько рабочих дней вы пропустили в прошлом году? Вы готовы дать правдивый ответ? Или уменьшите количество пропущенных дней? Вам придется бороться с искушением написать, что вы прогуляли всего 2 дня, хотя на самом деле число ваших прогулов приближается к 10? Изучение сведений, сообщаемых разными группами работников, позволяет сделать вывод о том, что все стабильно преуменьшают количество своих ежегодных прогулов в среднем на 4 дня. Менеджеры тоже склонны преуменьшать количество невыходов на работу их подчиненных. Примерно 90 % всех работающих клянутся, что их посещаемость — выше среднего уровня. Ясно, что большинство из нас, мягко говоря, не очень стремятся честно признаться в том, сколько рабочего времени мы теряем. Если данные об абсентизме, представленные в самоотчетах, не всегда надежны, что мешает — для получения достоверной картины абсентизма — пользоваться информацией, предоставляемой самими компаниями? Теоретически это прекрасная идея, но на практике она не работает. Многие компании не занимаются системной обработкой информации о прогулах. Что же касается менеджеров и таких специалистов, как инженеры или научные сотрудники, то о них подобная информация собирается крайне редко. Теперь, зная, что информация об абсентизме черпается из самоотчетов, вы, читая исследование, посвященное этой проблеме, помните, что на самом деле количество прогулов, скорее всего, больше. Нет ничего удивительного в том, что чем либеральнее организация относится к отсутствию по болезни, тем выше уровень абсентизма. Он выше также и в тех компаниях, которые не требуют никаких документальных подтверждений нетрудоспособности, включая и справки, заверенные врачами. В тех отраслях промышленности, в которых выше средний заработок, выше и уровень абсентизма. Чем больше денег зарабатывают сотрудники, тем более вероятно, что они считают себя вправе немного отдохнуть. Исполнители рутинной, монотонной работы более склонны к прогулам, нежели те, кто занят интересным, дающим возможность испытать себя делом. То, что уровень абсентизма может зависеть от социальных ценностей, следует из сравнения ситуации с ним в разных странах. В Японии и в Швейцарии, где регулярный выход на работу считается обязанностью, прогулов очень мало. В Италии, где общество придерживается не столь строгих взглядов на работу, компании традиционно набирают на 15 % больше работников, чем им нужно, чтобы быть уверенными в том, что каждый день на работе будет достаточно людей и производство не пострадает. Кросс-культурное исследование более 1200 менеджеров и их подчиненных в Канаде и в Китае показывает, что в то время как канадцы существенно занижают количество своих прогулов, китайцы этого не делают. Если спросить китайца, почему он не вышел на работу, он, скорее всего, сошлется на семейные обстоятельства или личные дела как на законные основания для этого, а канадец, отвечая на подобный вопрос, в качестве законного основания использует “медицинскую” причину. Нередко менеджмент сам виноват в том, что организационный климат благоприятствует абсентизму, ибо не способен выработать надлежащую политику. Если известно, что менеджмент не очень озабочен проблемами трудовой дисциплины, всегда найдутся желающие извлечь из этого определенную пользу лично для себя. Исследование, выполненное при участии 800 рабочих швейной фабрики и 41 их супервизора, выявило весьма тесную отрицательную корреляцию между представлениями супервизоров о приемлемом абсентизме и реальным абсентизмом их подчиненных. Подчиненные супервизоров, имевших высокие стандарты относительно трудовой дисциплины (не мирившиеся с большим количеством прогулов в своих группах), прогуливали значительно реже, чем подчиненные тех супервизоров, чьи стандарты не были столь высокими. Иными словами, в группах супервизоров, более терпимо относившихся к прогульщикам и создававших тем самым климат, благоприятствующий абсентизму, было — вы совершенно правы! — больше прогулов. Интересно отметить, что когда проводилось это исследование, в компании строго фиксировались все прогулы, так что была возможность проверить данные самоотчетов. Уровень абсентизма зависит от экономических условий. Общее правило таково: когда компания проводит увольнения, уровень абсентизма снижается. Когда уменьшается безработица и рабочие начинают меньше беспокоиться за свое будущее, общее количество прогулов возрастает. Известно также, что молодые сотрудники прогуливают значительно чаще, чем их пожилые коллеги. Результаты исследования, проводившегося в США в течение 70 месяцев с участием 419 человек, занятых на государственной гражданской службе, свидетельствуют о том, что удовлетворенность работой является валидным предикатором абсентизма: чем выше удовлетворенность работой, тем меньше количество прогулов. Степень увлеченности работой — также валидный показатель абсентизма. Текучесть кадров тоже дорого обходится организациям. Каждый раз, когда кто-то увольняется, приходится искать ему замену, т. е. проводить рекрутинг, отбирать одного человека из группы претендентов, обучать его, а потом еще ждать какое-то время, пока он приобретет необходимый опыт. Доказательств прямой связи высокого уровня неудовлетворенности работой и большой текучести кадров более чем достаточно. Результаты исследований позволяют сделать вывод о том, что как реальное, свершившееся увольнение, так и потенциальное увольнение (то, которое еще только обдумывается), могут быть связаны с неудовлетворенностью разными аспектами работы. Изучение текучести водительских кадров компаний, занимающихся грузоперевозками, выявило ее корреляцию с оплатой труда и электронным мониторингом. Чаще других увольнялись водители, имевшие низкую заработную плату и постоянно находившиеся в “поле электронного зрения” компаний. Текучесть кадров тесно коррелирует с приверженностью организации: чем более работник предан организации, тем менее вероятно его/ее увольнение. Что же касается возраста, то складывается впечатление, что он не принадлежит к числу факторов, влияющих на текучесть кадров. Мета-анализ результатов опросов, проведенных с участием 46 выборок общей численностью 46 625 человек, практически не выявил никакой зависимости между возрастом и реальными или потенциальными увольнениями. В периоды экономического роста, когда уровень безработицы низок и потребность в рабочей силе велика, текучесть кадров возрастает, в периоды большой безработицы и ограниченных возможностей трудоустройства — уменьшается. Когда люди осознают, что экономика находится на подъеме, а экономический климат благоприятен, им легче принять решение о поиске новой работы в надежде на большую удовлетворенность ею. Исследование, проведенное в 11 компаниях Китая с участием 205 пар “супервизор—подчиненный”, выявило связь так называемого “организационного гражданского поведения” с текучестью кадров. Термином “организационное гражданское поведение” было названо любое действие, совершаемое работником, не входящее в число его должностных обязанностей и выполняемое им добровольно, например оказание помощи коллегам в решении проблем, связанных с работой. Работники, низко оцененные их супервизорами по этому параметру, были значительно более склонны к увольнению по собственному желанию, чем работники, получившие высокие оценки. Творческая работа предоставляет человеку немало возможностей испытать себя, она сложна, в высшей степени автономна и плохо поддается контролю со стороны организации и супервизоров. Результаты опроса 2200 работников свидетельствуют о том, что люди, занятые творческой, требующей большого интеллектуального напряжения работой, удовлетворены своим положением и менее склонны думать об увольнении, чем те, чья работа лишена таких привлекательных черт. Текучесть кадров и абсентизм — принципиально отличные друг от друга феномены. В то время как абсентизм всегда вреден для организации, текучесть кадров может быть и полезной, например, если из нее уходят плохие работники. Организационные психологи различают текучесть кадров двух типов: функциональную и дисфункциональную. Первая — это уход из организации плохих работников, вторая — хороших. В некоторых случаях более важно не абсолютное количество зарабатываемых человеком денег, а то, что он считает оплату своего труда справедливой. Опрос респондентов, которые полагают, что людям, имеющим такую же квалификацию, как и они, платят больше, выявил их неудовлетворенность работой. Все они считали, что заслуживают более высокой оплаты. Поэтому не стоит удивляться тому, что люди, которые полагают, что им платят больше, чем коллегам, чаще других говорят об удовлетворенности своей работой. У большинства из нас есть собственные стандарты сравнения, основанные на той минимальной заработной плате, которую мы считаем приемлемой и заслуженной, и на наших представлениях об оплате труда наших коллег. А это значит, что удовлетворенность оплатой труда определяется соответствием нашего реального заработка нашим стандартам. Разумеется (и мы уже об этом говорили), некоторым группам работающих американцев не приходится рассчитывать на равную с другими оплату труда — ни на воспринимаемое, ни на реальное равенство. Как правило, за одну и ту же или за аналогичную работу женщинам платят меньше, чем мужчинам, а представителям этнических меньшинств — меньше, чем белым американцам. Результаты сравнения оплаты труда 197 испанцев, афроамериканцев и белых мужчин и женщин свидетельствуют о том, что женщины и представители этнических меньшинств зарабатывают значительно меньше, чем белые мужчины. Кроме того, чем старше рабочие, тем более ощутим разрыв в оплате их труда. Объективная оплата труда, или оплата за выполненную работу, — это такая организационная система оплаты труда, при которой хорошо работающие сотрудники зарабатывают больше тех, кто работает хуже или плохо. Теоретически, подобная система оплаты труда безупречна, чего не скажешь о ее практическом использовании в производственных условиях. Организационные психологи изучили влияние различных факторов на величину прибавок к заработной плате в условиях действия системы объективной оплаты труда. Они обнаружили повсеместное отсутствие согласия между менеджерами о том, что именно следует принимать во внимание и считать важным при решении вопроса об увеличении заработной платы. Человек, работающий в одном отделе, может получить солидную прибавку за то, что не принесет никакого признания его коллеге, работающему в другом отделе. Супервизоры, получающие существенные прибавки, склонны рекомендовать большие прибавки своим подчиненным, чем супервизоры, получающие более скромные прибавки. Увеличение оплаты труда зависит также и от того, в какой мере менеджеры могут положиться на квалификацию и поддержку своих подчиненных, и от того, насколько важна для них эта поддержка. Например, менеджер, не очень высоко оценивающий себя и стремящийся к тому, чтобы подчиненные хвалили его и сообщали ему только позитивную информацию о его работе, может не хотеть рисковать своим положением и давать лишь незначительные прибавки. Он может бояться, что подчиненные, если не будут получать удовлетворяющие их зарплаты, лишат его своей поддержки и начнут плохо работать, чтобы дискредитировать его в глазах руководства компании. Прогрессивная оплата труда — основная форма оплаты труда рабочих, выпускающих определенную продукцию. На основании результатов хронометрирования операций определяется среднее, или стандартное, количество единиц продукции, производимой за определенное время. Прогрессивная оплата труда базируется именно на этих показателях. Теоретически, эта система должна стимулировать высокую производительность труда: чем больше произведено готовой продукции, чем больше заработок, но на практике такое случается редко. Многие производственные коллективы устанавливают свои собственные стандарты хорошей производительности труда — количества единиц готовой продукции, которое должно быть произведено за смену. Несмотря на то что им предоставляется возможность заработать больше, они не воспользуются ею, а распределят работу таким образом, чтобы не перенапрягаться. Результаты опросов свидетельствуют о том, что большинство рабочих предпочитают почасовую оплату труда. Вовлеченность в работу, т. е. то, в какой мере человек идентифицирует себя со своей работой, тесно связана и с мотивацией, и с удовлетворенностью. Как правило, чем больше человек увлечен своим делом, тем более он удовлетворен своим положением в организации. Вовлеченность в работу зависит от некоторых личностных и организационных факторов. Факторы, связанные с личностью работника К личностным факторам, играющим важную роль в вовлеченности в работу, относятся возраст, потребности в профессиональном росте и развитии, а также вера в традиционную рабочую этику. Работники более зрелого возраста, как правило, более поглощены своей работой, возможно, потому, что на них лежит большая ответственность и у них больше возможностей ставить перед собой и решать трудные задачи, а также больше возможностей для удовлетворения своих потребностей в творческом росте. Кроме того, они более склонны верить в ценность напряженного труда. В работе молодых людей, обычно занимающих невысокие позиции, меньше стимулов и меньше возможностей испытать собственные силы. Поскольку для вовлеченности в работу важны потребности в профессиональном росте и развитии, характеристиками работы, наиболее релевантными увлеченности ею, являются наличие стимулов, автономность, разнообразие, возможность “ощутить” конечный результат, обратная связь и сопричастность, т. е. те качества, которые необходимы для удовлетворения потребности в росте и развитии. Вовлеченность в работу зависит также и от социальных факторов. Люди, работающие в группах или в командах, обычно больше вовлечены в работу, чем те, кто работает в одиночку. Степень вовлеченности в работу зависит также от участия в принятии решений и от того, насколько персонал поддерживает организационные цели. Успехи и удовлетворение потребности в достижениях усиливает вовлеченность человека в работу. Взаимосвязь между вовлеченностью в работу и результативностью труда неясна. Большая вовлеченность в работу означает и большую удовлетворенность ею и большую успешность. Увлеченные своим делом люди меньше прогуливают и реже меняют место работы. Однако у нас нет достаточных оснований утверждать, что высокий уровень вовлеченности в работу положительно коррелирует с результативностью труда. Вторая переменная, также связанная с мотивацией и удовлетворенностью работой, — приверженность организации, т. е. степень психологической идентификации с организацией, в которой мы работаем, или связи с ней. Приверженность организации слагается из следующих компонентов: принятия организационных ценностей и целей; готовности прилагать усилия ради организации; сильного желания оставаться членом коллектива организации. На приверженность организации влияют как личностные, так и организационные факторы. Ярко выраженного чувства приверженности организации скорее можно ждать от работников более старшего возраста, проработавших более 2 лет и имеющих потребность в достижениях. Судя по всему, научные работники и инженеры менее привержены своим организациям, нежели представители других профессий. Приверженность организации работников, достигших “карьерного потолка” и пребывающих в одной должности более 5 лет, снижается. Известно также, что в государственном секторе экономики персонал менее привержен своим организациям, чем в частном. Сотрудники правительственных учреждений, как мы уже знаем, также и менее удовлетворены своей работой. Организационные факторы К организационным факторам, определяющим высокий уровень приверженности организации, относятся обогащение содержания работы, автономность, возможность использовать различные навыки и позитивное отношение к рабочей группе. На приверженность персонала своей организации влияет восприятие им того, насколько организация учитывает его интересы, т. е. приверженности организации тем, кто работает на нее. Чем выше воспринимаемая персоналом приверженность организации его интересам, тем больше персонал надеется на то, что если он будет трудиться во имя достижения организационных целей, он получит достойное вознаграждение. Существует также положительная корреляция между воспринимаемой организационной поддержкой и приверженностью организации, усердием, стремлением к новаторству, результативностью труда и трудовой дисциплиной. Приверженность организации положительно коррелирует и с объемом помощи, получаемой от супервизоров и от коллег, и с удовлетворенностью стилем руководства, демонстрируемым супервизорами. Результаты исследований подтверждают положительную корреляцию приверженности организации и организационной справедливости. Люди, верящие в справедливое отношение к ним, более склонны к защите интересов компании, нежели те, кто полагает, что к ним относятся несправедливо. К числу организационных факторов, влияющих на приверженность организации, относится и разнородность персонала. Результаты исследования, проведенного с участием 1705 человек — супервизоров государственного агентства и двух частных фирм и их подчиненных — свидетельствуют о том, что чем более разнородна рабочая группа, тем менее привержено организации большинство белых работников — мужчин. Наибольшее влияние оказывают расовые различия. Чем больше в группе представителей этнических меньшинств, тем менее привержены организации работающие в ней белые мужчины. Однако более масштабные исследования позволяют сделать вывод о том, что, как правило, представители большинства более привержены организации, нежели представители этнических меньшинств. Судя по всему, пол сотрудника тоже влияет на приверженность организации. Чем больше женщин в коллективе, тем менее привержены организации работающие в нем мужчины. Что же касается женщин, то их реакция диаметрально противоположна: чем больше в коллективе мужчин, тем более привержены организации работающие вместе с ними женщины. Несмотря на то что приверженность организации положительно коррелирует с удовлетворенностью работой и трудовой дисциплиной и отрицательно — с текучестью кадров, ее прямое влияние на результативность труда очень невелико. Справедливость подобного утверждения была подтверждена результатами исследования, выполненного при участии 469 недавних выпускников колледжей. Исследователи не обнаружили существенного влияния приверженности организации на результативность труда, но выявили связь между результативностью труда и отношением к непосредственному руководителю. Эти данные позволяют предположить, что приверженность организации может проявляться по-разному, в том числе и в виде лояльности по отношению к своему непосредственному боссу. Лояльность сотрудника по отношению к топ-менеджменту — более надежный показатель удовлетворенности работой, нежели приверженность организации как единому целому. Это обстоятельство — еще одно свидетельство того, насколько важно выявление тех специфических характеристик (аспектов) организации, от которых зависит приверженность ей ее персонала. Результаты исследования, проведенного в Нидерландах с участием 977 работающих человек, позволяют сделать вывод о том, что приверженность команде коллег и приверженность организации — разные вещи. Приверженность команде положительно коррелирует с удовлетворенностью работой и признается более значимой для работников, чем приверженность организации. Организационные психологи различают три разновидности приверженности организации: аффективную (эмоциональную), поведенческую, выражающуюся в готовности к продолжению работы в организации, и нормативную. Аффективная, или эмоциональная, приверженность, — выше речь шла именно о ней — выражается в том, что работники отождествляют себя с организацией, воспринимают ее ценности и установки и подчиняются ее требованиям. Аффективная приверженность тесно коррелирует с воспринимаемой поддержкой со стороны организации. Менеджеры считают, что работники с ярко выраженной аффективной приверженностью обладают большим менеджерским потенциалом, чем работники с поведенческой приверженностью. Для поведенческой приверженности характерна такая связь работника и организации, которая основана на периферических факторах вроде пенсионных планов и стажа, которые прервутся, если работник уволится. Работник не воспринимает организационные ценности и цели как собственные. По данным исследователей, между аффективной приверженностью и результативностью труда существует положительная корреляция, а между поведенческой приверженностью и результативностью труда — отрицательная. Термином нормативная приверженность обозначается чувство долга, заставляющее работника оставаться в организации и возникающее тогда, когда работник чувствует себя обязанным возместить работодателю затраты, связанные с его обучением или тренингом каких-либо его специфических навыков. Лидерство и деятельность организации В начале ХХ века мастерами (непосредственными начальниками рабочих на производствах — супервизорами первой линии) становились бывшие рабочие, повышенные в должности, но не получившие достаточной формальной подготовки для исполнения новых обязанностей. Они были полновластными хозяевами своих подчиненных: принимали на работу и увольняли, устанавливали нормы выработки и начисляли заработную плату. Их власть была практически безграничной. Не было ни профессиональных союзов, ни комиссий по трудовым спорам, ни менеджеров по персоналу или по трудовым ресурсам — никого, кому рабочий мог бы пожаловаться. Как правило, мастера предпочитали принимать на работу своих друзей и родственников и, добиваясь достижения целей, стоявших перед производством, действовали методами, в которых сочетались безграничная власть, агрессия и физическое устрашение. Философия менеджмента, процветавшая в то время и известная под названием научного менеджмента, — подход, предложенный инженером Фредериком У. Тейлором. Задача, которую ставил перед собой Тейлор, заключалась в повышении производительности труда, для чего следовало заставить машины и рабочих, которые их обслуживали, “шевелиться” быстрее и более эффективно. Научный менеджмент рассматривал рабочих исключительно как продолжение тех машин, на которых они работали. Автор теории отказывал рабочим в праве быть людьми с собственными и разными потребностями, способностями и интересами. Считалось, что все рабочие ленивы и нечестны и что у всех низкий уровень развития интеллекта. Позднее эта точка зрения была подкреплена результатами изучения общего уровня развития интеллекта населения, проведенного в США. Психолог Г. Г. Годдар утверждал, что люди с неразвитым интеллектом нуждаются в руководителях с более развитым интеллектом. “Рабочие, — говорил Годдар, — лишь немногим превосходят детей, [и] им нужно говорить, что следует делать, и показывать, как именно”. Иными словами, организации могли увеличить продуктивность производства только одним способом: заставить рабочих безоговорочно подчиняться диктату супервизоров и требованиям технологии. Трудно представить себе людей, работа которых организована в соответствии с требованиями научного менеджмента. Для большинства современных организаций удовлетворение потребностей персонала — законная корпоративная обязанность. Подобный подход, названный подходом, основанным на межличностных отношениях, возник в 20–30-х годах ХХ века под влиянием Хоторнских исследований, авторы которых сосредоточили внимание не на производственном оборудовании, а на потребностях людей, работающих на нем. Одним из параметров рабочей ситуации, измененных при проведении Хоторнских исследований, был стиль руководства. На Хоторнском заводе супервизоры всячески третировали рабочих, ругали их за малейшие промахи, за разговоры на рабочем месте и за “перекуры”. Как уже было сказано, с рабочими обращались, как с детьми, требующими присмотра, окриков и наказаний. При проведении Хоторнских исследований супервизоров обучили другому поведению, они должны были разрешать рабочим трудиться в доступном им ритме и создавать социальные группы. Рабочим было также разрешено разговаривать друг с другом во время работы, и к их мнению относительно работы стали прислушиваться. Новые супервизоры относились к своим подчиненным как к людям, а не как к взаимозаменяемым деталям гигантской машины, выпускающей продукцию. Подходы к трактовке взаимоотношений руководителей и подчиненных, основанные на научном менеджменте и на межличностных отношениях, были преобразованы Дугласом Мак-Грегором в Теорию Х и в Теорию Y. Подход к менеджменту, названный Теорией Х, исходит из того, что большинство людей от природы ленивы и стараются увильнуть от работы при первой возможности. Чтобы заставить их трудиться так, как нужно организации для достижения стоящих перед ней целей, их нужно держать в ежовых рукавицах и ни на минуту не оставлять без присмотра. Согласно Теории Х, большинство людей не имеют никаких устремлений, избегают ответственности и предпочитают быть ведомыми и направляемыми. Понятно, что без босса, обладающего диктаторскими наклонностями, такие люди вообще не будут работать. Теория Х имеет много общего и с научным менеджментом, и с классическим организационным стилем, известным под названием бюрократический стиль руководства. Согласно Теория Y, большинство людей рассматривают работу как источник внутренней удовлетворенности и как возможность реализовать свой потенциал. Чтобы люди хорошо работали, совсем не обязательно наказывать их и смотреть за руками. Люди изобретательны и трудолюбивы, их привлекает нестандартная, требующая усилий работа, и они не боятся брать на себя ответственность за то, что делают на рабочем месте. Чтобы они могли трудиться с максимальной эффективностью, им нужен руководитель, привлекающий их к участию как в определении их личных и организационных целей, так и в работе, направленной на достижение и тех и других. Основные положения Теории Y совместимы с идеями менеджмента, основанного на человеческих отношениях, и с демократическим организационным стилем, предусматривающим участие персонала в управлении. Примером практического применения Теории Y может быть один из методов оценки результативности труда персонала — управление посредством постановки целей (MBO). MBO предполагает активное участие работников в определении целей в том, что связано с повышением производительности их труда и их личным профессиональным ростом. В этой связи важно понимание роли поведения руководителей — конкретные действия, которые они предпринимают для реализации своей роли как лидеров, которое основано на их собственных, совершенно конкретных представлениях о природе человека. Осознанно или неосознанно, но руководители действуют, исходя из своих личных представлений о поведении людей, своих собственных взглядов на то, что собой представляют их подчиненные. Например, менеджеры, которые, что называется, смотрят за руками тех, кто работает под их началом, чтобы самолично убедиться в том, что все действуют именно так, как их инструктировали, явно имеют иные представления о природе человека, чем менеджеры, которые предоставляют своим подчиненным свободу и возможность выполнять работу наиболее эффективным, с их точки зрения, способом. Наверное, всем нам когда-нибудь доводилось работать под началом людей, которые невежественны, невоспитанны и грубы. Они злятся по любому поводу и отчитывает своих подчиненных в присутствии их коллег, пуская в ход такие определения, как “некомпетентный”, “глупый” и куда более оскорбительные. Как бы ты ни старался, как бы хорошо ни работал, они всегда найдут повод придраться. Угодить им невозможно. Подчиненным, работающим под началом такого начальника страшно идти на работу, и к тому времени, когда они добираются до офиса, у них вполне могут разболеться голова или живот. Они плохо спят из-за стресса, который по милости начальника испытывают на работе. Они намереваются уволиться при первой же возможности, но до тех пор ты, скорее всего, будут оставаться несчастными людьми, не получающими от своей работы практически ничего, кроме денег. И никакие деньги, — они повторяют себе это изо дня в день, — не стоят того, чтобы сносить такого начальника. Психолог Роберт Хоган из Университета Талсы говорит, что примерно 7 из каждых 10 менеджеров некомпетентны, имеют эксплуататорские и диктаторские наклонности, раздражительны и не заслуживают доверия. Они отказываются делиться с кем-либо своими полномочиями и не умеют принимать решения. Короче говоря, они никудышные руководители. Около 75 % работающих американцев считают, что самое плохое, с чем им приходится иметь дело на работе, это их начальники, которые также являются и основной причиной переживаемых ими стрессов. Чаще всего работники жалуются на чрезмерное властолюбие своих боссов, на то, что они ведут себя, как тираны, и относятся к своим подчиненным так, будто те — дебилы. Как подобные некомпетентные люди выбиваются в руководители? По мнению Хогана, это происходит потому, что многие компании продвигают на руководящие должности своих лучших рабочих. Однако проблема в том, что хорошо работать самому и быть хорошим руководителем — совершенно разные вещи, и в том, что даже самые лучшие рабочие могут не иметь ни навыков, ни способностей, необходимых для того, чтобы быть хорошими руководителями. “Что они точно умеют, — убежден Хоган, — так это смотреть в рот своим боссам. У них отличные социальные навыки. Благодаря этому они и получают свои должности”. Чтобы быть хорошим руководителем, одних социальных навыков мало, и это очевидно. В поисках ответа на вопрос как влияет стиль руководства и личность руководителя на трудовую деятельность многие обращаются к основным теориям лидерства. Большинство из них предполагает, что эффективность руководства определяется сочетанием трех факторов: личностными качествами и действиями лидера; особенностями его последователей; природой ситуации, в которой лидер осуществляет свое руководство. Можно выделить две группы руководителей, отличающихся востребованными социально-психологическими качествами, работающими на эффективность руководства. Это линейные руководители (руководители первой линии: начальники смен, бригад, цехов) и руководители более высокого уровня и управленцы. Руководители первой линии Исследования организационных психологов, объектами которых стали руководители первой линии, позволяют сделать вывод, что наиболее эффективными руководителями этого уровня становятся люди, которые: 1) уделяют много внимания подчиненным; они сильнее в неформальном руководстве, нежели неуспешные руководители; 2) оказывают поддержку своим подчиненным; они более, нежели неуспешные, склонны помогать им и защищать их от критики вышестоящих менеджеров; 3) демократичны; они часто проводят различные собрания, чтобы выслушать мнения подчиненных и привлечь их к участию в административных делах; менее эффективные менеджеры более авторитарны; 4) отличаются гибкостью; в тех случаях, когда это возможно и не противоречит организационным целям, они позволяют своим подчиненным решать стоящие перед ними задачи так, как они сами считают нужным; менее эффективные руководители строго следят за тем, чтобы работа исполнялась определенным образом, и не допускают ни малейших отклонений; 5) сами считают себя скорее наставниками, нежели администраторами; они обращают основное внимание на качество работы, дают понятные инструкции и своевременно обеспечивают подчиненных обратной связью. Руководители и управленцы Руководители и управленцы, находящиеся на более высоких организационных уровнях, уделяют меньше внимания неформальному руководству и больше — исполнению административных обязанностей. Иными словами, они менее ориентированы на людей и более ориентированы на работу. Успех управленца определяется иными качествами, чем успех руководителя первой линии; для него имеет значение опыт, приобретенный в колледже, отношение к власти и ее восприятие, а также способность к самовыдвижению. Опыт, приобретенный в колледже. Результаты исследований свидетельствуют о тесной положительной корреляции успехов в колледже с последующим успехом в качестве управленца. Работники с высшим образованием быстрее проходят менеджерские должности и в конце концов занимают более высокие посты, чем люди без дипломов. Оценки, полученные в колледже, положительно коррелируют с результатами оценки менеджерского потенциала в центрах оценки и с последующим продвижением по службе. Успешно окончившие колледж обладают более высоким “выдвиженческим” потенциалом, раньше получают первое повышение и добиваются более высокого положения, чем те, кто учился менее успешно. Уровень самого колледжа — менее полезный показатель последующей результативности труда, однако менеджеры, закончившие колледжи, репутация которых высока, получают в центрах оценки более высокие баллы. Более валидный показатель потенциального и актуального продвижения по службе — сфера основных интересов в студенческие годы. Те выпускники колледжей, которые специализировались в гуманитарных и социальных науках, получают в центрах оценки и при аттестациях самые высокие баллы и рейтинги; они продвигаются быстрее по корпоративной лестнице и поднимаются на более высокие ступени. Следом за ними идут те, кто специализировался в бизнес-администрировании, далее — специализировавшиеся в математике, естественных науках и в технологии. Гуманитарии и социологи превосходят их в умении принимать решения, более творчески подходят к решению различных проблем; кроме того, они более интеллектуальны, лучше владеют навыками письменной речи и более настроены на успешную карьеру. Они, а также специализировавшиеся в бизнесе, лучше, чем математики, специалисты по естественным наукам и инженеры, владеют навыками межличностного общения и устной речи, обладают более ярко выраженными лидерскими способностями и большей гибкостью. Такие виды деятельности в студенческие годы, как участие в студенческом совете, в студенческой газете и в дискуссионном клубе, положительно коррелируют с результатами измерения управленческого потенциала, хотя складывается такое впечатление, что прямой связи между ними и реальным продвижением по службе нет. Занятия спортом никак не влияют на управленческий потенциал. Роль власти. Выше мы уже упоминали о том, что власть — важный стимул для успешных управленцев. В свое время психолог Дэвид Мак-Клелланд ввел термин “паттерн мотивации лидера” (leadership motive pattern — LMP), который в шутку называют “Эмпайр-билдинг”. Считается, что управленцы с высоким LMP — эффективные менеджеры. Они испытывают большую потребность во власти, потребность в установлении контроля над другими людьми и вполне хорошо владеют собой. Им важнее иметь возможность влиять на людей, чем быть любимыми ими (McClelland, 1975). Изучение подобного личностного паттерна показало, что на его основе можно с большой степенью вероятности предсказать успех в должности менеджера в непроизводственной сфере. Потребность менеджеров в достижениях, т. е. потребность в том, чтобы хорошо работать, — также валидный показатель успеха в должностях, не связанных с техникой. Кроме того, менеджеры с ярко выраженной потребностью во властных полномочиях предпочитают престижные должности, обеспечивающие высокий статус. Самопродвижение. Люди, умеющие позаботиться о собственной карьере и найти себе покровителей внутри компании, нередко становятся первыми претендентами на повышение в должности. Покровитель — это наставник или консультант, поддерживающий молодого протеже и помогающий ему советами. Если начинающим менеджерам повезет найти себе хороших наставников, их шансы на увеличение зарплаты и на продвижение по службе значительно возрастают по сравнению с шансами тех, кто не имеет такой поддержки. Результаты опроса 147 выпускников колледжей, стаж работы которых не превышает нескольких лет, свидетельствуют о том, что объем получаемой помощи зависит от самих работников. Более конкретно эту мысль можно выразить следующим образом: оказалось, что люди, которым присущи внутренняя дисциплина, эмоциональная стабильность и самоконтроль (способность реагировать на требования окружающей обстановки и изменять свое поведение таким образом, чтобы соответствовать различным ситуациям), более склонны инициировать покровительственные отношения с руководителями менеджмента. Результаты опроса также подтверждают существование положительной корреляции между покровительством и развитием карьеры. Роль способности к самоконтролю была изучена с участием 139 магистров бизнес-администрирования, стаж которых не превышал 5 лет. Способность к самоконтролю оценивалась с помощью специального опросника, и те опрошенные, кто получил высокие баллы, считали, что такие, например, утверждения, как “Чтобы стать таким человеком, который нужен в данной ситуации, я готов(а) изменить свое поведение”, вполне подходят и к ним. Кроме того, было установлено, что индивидуумы, получившие высокие баллы, отличаются гибкостью и хорошо приспосабливаются к любой рабочей обстановке, какой бы она ни была. Для участников опроса, получивших более низкие оценки, были характерны большие последовательность и постоянство, более стабильные установки, ценности и поведенческие паттерны; они нередко отказывались изменять свое поведение в соответствии с требованиями конкретных ситуаций или разных боссов. Первые добились более высоких должностей в компании, нежели вторые. Неуспешные управленцы. Организациям одинаково важно знать, какие личностные качества виноваты в неудачах менеджера и какие — обеспечивают его успех. Про менеджера, потерпевшего крах, обычно говорят, что он “сошел с рельсов”, сравнивая его с попавшим в аварию поездом. Причины неудач управленцев, которые вначале продемонстрировали, что обладают менеджерским потенциалом, однако позднее были уволены или вынуждены рано уйти в отставку, обычно кроются в их личностных качествах, а не в недостатке профессионализма. Руководители “сошедших с рельсов” менеджеров считают, что последним не хватает навыков неформального руководства. Они неделикатны, надменны и невнимательны к людям, придерживаются авторитарного стиля руководства, не скрывают своих амбиций и того, что личные цели для них важнее организационных. Подобная точка зрения подтверждается результатами многочисленных исследований: неудачи управленцев связаны с их личностными качествами. Беседы с 20 руководителями высшего ранга из американских компаний и с 42 руководителями высшего ранга из европейских компаний позволяют сделать вывод о том, что основная причина неудач, переживаемых менеджерами, заключается в отсутствии у последних навыков межличностного общения. Иными словами — их неумение найти общий язык с окружающими. В мета-анализе исследований, посвященных проблеме “схода с рельсов”, содержится следующая характеристика потерпевших крах менеджеров: Многие умные, трудолюбивые, амбициозные и технически грамотные менеджеры терпят неудачу (или весьма близки к этому), потому что их воспринимают как людей высокомерных, мстительных, не заслуживающих доверия, эгоистичных, несдержанных, склонных к принуждению и мелочной опеке, бесчувственных, грубых, отстраненных, слишком амбициозных или не способных либо делиться своими полномочиями, либо принимать решения. Социально-психологическое обеспечение внедрения инноваций в организации Организационные психологи уделили большое внимание изучению проблем тотального изменения организационного стиля и способам системного претворения в жизнь спланированных перемен. Совокупность этих способов, получившая название организационное развитие (OD), включает такие технические приемы, как тренинг чувствительности (sensitivity training), ролевые игры, групповые дискуссии, обогащение содержания работы, изучение обратной связи и формирование команд. Изучение обратной связи — периодическая оценка чувств и установок персонала организации; результаты оценок сообщают всем заинтересованным сторонам: работникам, менеджерам и командам рабочих, задача которых заключается в том, чтобы довести их до сведения топ-менеджмента, а также предложить объяснения результатов опроса и рекомендации, направленные на устранение тех проблем, которые были выявлены в ходе его проведения. Такой технический прием, как формирование команд, основан на том, что многие организационные задачи решаются небольшими бригадами рабочих, или командами. Чтобы поднять моральный уровень членов таких команд и научить их решать различные проблемы, вместе с ними работают консультанты по организационному изменению, так называемые агенты перемен, помогающие членам команд приобрести большую уверенность в своих силах и производственную эффективность, а также способствующие их сплочению. Как правило, консультанты, или агенты перемен, приглашенные со стороны, способны более объективно оценить организационные структуру, функции и климат, нежели “местные” менеджеры. Первая задача, стоящая перед консультантами, заключается в определении диагноза, т. е. в выявлении с помощью опросников и интервью организационных проблем и потребностей. Они оценивают сильные и слабые стороны организации, разрабатывают стратегии решения проблем и предлагают наилучшие способы справиться с предстоящими переменами. Однако в том, что касается введения изменений, им следует проявлять осторожность и привлекать к участию в этом процессе персонал. Претворение в жизнь рекомендаций консультантов — процесс, получивший название интервенции, — начинается с топ-менеджмента. Без поддержки менеджмента шансы организационных изменений на успех очень малы. Какой именно способ интервенции будет использован, зависит от характера проблем и от организационного климата. Процесс организационного развития гибок и может быть приспособлен к нуждам конкретной ситуации. Как правило, независимо от того, какой конкретный способ интервенции используется, процесс организационного развития помогает освободить типичную бюрократическую организацию от присущих ей жесткости и формализма и создать условия для сотрудничества менеджмента и персонала и разделения ответственности между ними. Методы организационного развития были проверены во многих государственных и частных организациях. Несмотря на то что полученные результаты не однозначны, в некоторых случаях имело место значительное увеличение продуктивности. Тем не менее складывается такое впечатление, что удовлетворенность работой отрицательно коррелирует с организационным развитием; возможно, это происходит потому, что основное внимание обращается скорее на продуктивность, чем на то, как персонал относится к происходящему. Человека, который планирует и осуществляет формальную программу развития организации, принято называть агентом изменений. В некоторых организациях имеются работники, облеченные этими обязанностями, но чаще для подобных целей нанимают специалистов со стороны. Люди, осуществляющие эти услуги, обычно называют себя организационными консультантами или консультантами по управлению (менеджменту), и многие из них (но не все) являются индустриально-организационными психологами. Откуда бы они ни приходили и кем бы они ни были, эффективные агенты изменений, как правило, имеют ряд общих характеристик. Роль личности как таковой — вопрос дискуссионный, но большинство хороших консультантов обладают способностью устанавливать контакты с самыми разными людьми, а также навыками диагностики, решения проблем и постановки целей Многие эксперты в этой области считают, что будущие практики ОР должны будут намного лучше разбираться в деятельности клиента, чем это требовалось ранее. Обзор консультирования по' управлению можно найти у Козиера и Долтона. Левин (Lewin, 1951) рассматривал поведение людей в производственной ситуации как результат баланса динамических сил, направленных в противоположные стороны. Некоторые из этих сил являются движущими, другие — сдерживающими. Как показано на Рисунке 22, наблюдаемую модель поведения можно представить как баланс между этими силами. Деятельность, используемая в качестве примера, — это уровень производительности труда одного из подразделений организации, работникам которого выплачивают премиальные за превышение установленных норм. Обычно производительность труда в таком гипотетическом подразделении флуктуирует, но диапазон флуктуации невелик. Согласно Левину, причина этого в том, что сумма сил, являющихся движителем повышения производительности (таких как желание людей больше зарабатывать), почти равна сумме сил, сдерживающих повышение производительности (таких как групповые нормы ограничения выработки). Конечным результатом всех этих разнонаправленных воздействий является то, что Левин назвал “квазиустойчивым равновесием” — типовой моделью выполнения работы в этом отделе. Рисунок 22. Модель квазиустойчивого равновесия (по К.Левину) (Источник: Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. – СПб.: Питер, 2001. – 720 с., С. 675 ) В квазиустойчивом равновесии произойдут изменения, когда что-то вызовет дисбаланс между движущими и сдерживающими силами. Это может произойти в том случае, если одна или несколько движущих или сдерживающих сил возрастет (например, администрация повышает размер премии за более высокую производительность), если одна или более сил будет удалена (например, член группы, который особо влиял на установку норм ограничения выработки, переходит на другую работу или добавлена (работники вступают в профсоюз). Согласно терминологии Левина, любое из описанных изменений (или любая множества других возможностей) приводит к “размораживанию” существуют равновесия. После периода приспособления (изменения) будет иметь место но) “замораживание” ситуации и новое равновесие. Эта простая концептуальная модель — размораживание, изменение, замораживание, — инструмент, полезный как для абстрактного понимания организационных изменений, так и для реализации же тельных изменений на практике. Каждая из этих стадий рассматривается отдельно хотя на практике они не обязательно происходят по отдельности и поэтапно. Размораживание Первый шаг в развитии любой организации — диагностика существующей ситуации. и идентификация желаемых изменений. Предположим, что этот шаг осуществлен, тогда модель Левина требует, чтобы перед произведением изменений был найден способ размораживания существующего равновесия. При любой сознательной попытке нарушить статус-кво важно понять общий характер движущих и сдерживающих сил в данной ситуации. Разумеется, в различных ситуациях эти силы будут различны но, как показано в табл. 15.1, происхождение их одно и то же. Движущие и сдерживающие силы, которые способны влиять на модель поведения, могут быть вызваны индивидуальными работниками (к примеру, их сопротивлением), производственными группами (например, производственными нормами), конкретной подсистемой организации, являющейся средоточием изменений (такой как лидерство), всей системой, которой является организация (например, ее структурой), и даже внешней средой организации (скажем, текущими экономическими условиями) или какими-либо сочетаниями этих аспектов. Релевантные движущие и сдерживающие силы в той или иной ситуации являются наиболее важными факторами, способствующими или препятствующими проведению желаемого изменения в организации. Теоретически размораживание — это вопрос увеличения любой из движущих сил и/или уменьшения любой из сдерживающих сил, с тем чтобы нарушить существующее равновесие, но общим здесь является акцент на установки работников по отношению к изменению. С этой точки зрения размораживание предполагает преодоление индивидуального сопротивления изменению (уменьшения индивидуальной сдерживающей силы) и стимулирование желания изменения (увеличения индивидуальной движущей силы). На практике распространенным приемом, направленным на достижение этих целей, является вовлечение в планирование изменения работников, которых это изменение затронет. Размораживание — это нарушение статус-кво, и, как было замечено, этого можно добиться изменением установки по отношению к самому изменению. В качестве альтернативы может быть осуществлено прямое воздействие на поведение, являющееся средоточием изменения. Например; целью изменения в торговой организации может быть большая общность взглядов и меньшая конкуренция между работающими в ней людьми, с тем, чтобы разрабатывалось и получало развитие больше полезных идей. Как правило, однако, люди не захотят менять привычные отношения друг с другом, если только эти старые модели взаимодействия не будут каким-то образом разморожены. Одним из возможных способов размораживания старых моделей взаимодействия является когда-то популярный метод лабораторного тренинга - “Т-группа”, или сенситивный тренинг (“7group”, sensitivity training), при котором члены группы устанавливают друг с другом новые отношения с помощью опытного преподавателя. В частности, они акцентируют внимание на своих чувствах по отношению к другим людям и на своих реакциях на их поведение, а не на каких-то объективных вопросах. С нарушением моделей обычного межличностного взаимодействия и коммуникации появляется возможность для того, чтобы были освоены и приняты какие-то новые модели. В настоящее время сенситивный тренинг используется нечасто, но основные принципы научения людей новым ролям и взаимоотношениям как способ нарушения статус-кво могут быть использованы и как-то иначе. Например, кружки качества, проектные бригады с перекрестными функциями и группы по решению проблем, создаваемые ради разрешения какой-то конкретной задачи, - все это способствует освоению людьми новых ролей и новых взаимоотношений без серьезного ущерба для старых. Когда происходит размораживание, формальные изменения можно осуществить более эффективно. Описанная стратегия размораживания основана на непосредственном введении новых моделей поведения, а не на попытке обучить им людей (то есть изменить установки). Она согласуется с длинной серией социально-психологических исследований, в ходе которых выяснилось, что “поведение, вызываемое новыми ролями у обстоятельствами, заставляет людей принять установки, сочетающиеся с этим поведением, даже когда их первоначальные установки конфликтуют с этим поведение. Другими словами, в целом имеется больше данных в пользу гипотезы, что установки следуют за поведением, чем в пользу обратной гипотезы, и установки, касающиеся изменений, не являются исключением. За рядом исключений, легче начать размораживание с поведения, чем с установок. Изменение Как только ситуация разморожена, появляется возможность для изменения. Рассматриваемое здесь изменение - это планируемое изменение, призванное способствовать достижению конкретной цели или целей; для описания этого процесса используется такой термин, связанный с организационным развитием, как вмешательство. Одно из значений слова “вмешиваться”, которые мы находим в словаре. - “вступать или проникать куда-то с целью прекращения, обустройства или модификации чего-то” и это определение достаточно хорошо описывает то, что делает агент ОР-изменений. Он или она вступает в социальную систему организации, с тем чтобы модифицировать (изменить) что-то (этот процесс может включать в себя прекращение или устройство чего-то). В ходе этого процесса агент может также оказаться посредником между подсистемами организационной системы, и одним из результатов его деятельности может быть то, что программа изменений вызовет непредусмотренные последствия или полностью провалится. Практически невозможно вмешаться в какую-то одну часть организационной системы, не повлияв на другие ее части. Выражаясь иначе, изменение вызывает определенные системные последствия в других частях организации. Например, среди прочих переменных, какое-то незначительное изменение в политике организации в отношении отпусков может отразиться на: практике управления (к примеру, начальник не может более отдавать предпочтение каким-то работникам); лидерстве (воспринимается теперь как более справедливое); климате в производственном подразделении (становится более позитивным); “соответствии” между отдельным человеком и организацией (работники, ценящие справедливость, испытывают повышенное удовлетворение от происходящего). Позитивные системные последствия изменения порядка отпусков приветствуются потому, что цель вмешательства — произвести изменение, которое принесет пользу организации и всему ее персоналу. Однако иногда последствия бывают отрицательными, и они противодействуют, а не способствуют организационному развитию. Замораживание Замораживание является последней ступенью модели изменений Левина. Оно происходит с посторонней помощью или без нее, поскольку это всего лишь новый статус-кво (квазиустойчнвое равновесие), возникающий после произведенного изменения. Когда изменение было осуществлено осознанно и результаты оказались успешными, может понадобиться посторонняя помощь для замораживания ситуации в этой точке. Иначе ситуация может вернуться к прежнему, знакомому состоянию или стать еще менее желательной, чем она была первоначально. Замораживание желательного изменения в конкретной подсистеме и интегрирование его в более широкую организационную систему называют институционализацией изменения. (Тот же самый процесс на индивидуальном уровне называют интернализацией.) Когда изменение институционализировано, оно формально признано] принято организационным персоналом в качестве постоянной части функционирования организации. Некоторые изменения институционализировать относительно легко в том смысле, что они могут быть узаконены управлением организации; примером здесь может служить новая политика в отношении оценки выполнения работы. Однако, несмотря на относительную легкость проведения этих изменений, индивидуальные реакцю на новую политику будут самыми различными. До того как новая политика будет принята всеми сотрудниками, она может также вызвать серьезное замешательство и сопротивление с их стороны. В число приемов, которые могут помочь успешно институционализировать изменение, в плане его одобрения и формального признания, входят следующие: распространение информации о причинах внесения изменения на постоянной основе; обучение нынешних или будущих работников тому, как им приспособиться к изменению; обеспечение подкрепления новым методам работы; создание механизма для индивидуальных работников и групп, который бы обеспечивал управленцев обратной связью в отношении того, как изменение срабатывает и какие дополнительные меры могут быть необходимы. Среди других факторов, которые, по-видимому, увеличивают вероятность того, что программа организационных изменений и ее институционализация пройдут успешно: культура, способствующая изменению, общая поддержка управленцев (на пример, Doherty, Nord & McAdams, 1989) и наличие одного или более “миссионеров”. В данном контексте миссионер — это один из высших руководителей, который считает себя персонально ответственным за достижение целей изменения и обладает властными полномочиями и ресурсами, подкрепляющими его убеждения. В конечном счете, замораживание — вопрос относительный независимый от того какие шаги предпринимаются. Организации — это динамичные, открытые системы люди и условия в которых постоянно меняются, и на организационное развитие, вероятно, следует смотреть скорее как на процесс, чем как на какое-то разовое событие. Многие традиционные программы ОР имеют общие цели: Создать атмосферу доверия среди отдельных работников и групп. Создать во всей организации открытый, направленный на.решение проблем климат. Связать обязанности по решению проблем и принятию решений настолько тесно с релевантными ресурсами и информацией, насколько это возможно (а не с какой-то конкретной ролью или уровнем организации). Добиться того, чтобы работники почувствовали, что организационные цели соответствуют их собственным. Добиться более тесного сотрудничества между работниками и производственными группами. Помочь отдельным работникам и группам лучше понять межличностную динамику (такую как коммуникативные схемы, борьба за власть и конфликты) и то, как она отражается на выполнении производственных заданий. Перечисленные задачи имеют отношение к межличностным процессам и отношениям, и одно время они, как правило, сами являлись конечными целями программ изменений. Подобное по-прежнему имеет место в некоторых случаях, но сегодня осуществления этих задач будут также добиваться, скорее всего, для того, чтобы помочь создать благоприятный климат для изменений в организационной структуре или технологии. В литературе по организационному развитию различие между средой и людьми как объектами изменений обычно изображают как различие между изменением структуры (или техноструктуры) и изменением процесса. Примером структурного изменения может служить новая политика организации в отношении отпусков; изменение производится в каком-то аспекте организационного планирования или функционирования (в данном случае в политике). Конкретные люди, занимающие в организации те или иные должности в период изменений, являются объектом изменений только в качестве представителей всех работников, которые будут рано или поздно затронуты новой политикой. При процессуальном изменении, напротив, в фокусе изменений находятся конкретные люди, занимающие в настоящий момент определенные должности в организации, — ими могут быть отдельные работники, производственные группы или весь трудовой коллектив. Вместо того чтобы вводить новую политику в отношении отпусков, руководство могло бы, например, пригласить индустриально-организационного психолога для проведения ряда встреч с различными организационными подразделениями. Цель этих встреч состояла бы в том, чтобы разработать вместе с конкретными заинтересованными работниками взаимно приемлемый график отпусков, который бы позволил избежать нехватки персонала на рабочем месте в горячее время.. Разграничение между людьми/средой или процессом/структурой в конкретной ситуации произвести не всегда легко, поскольку изменения структуры или среды почти всегда затрагивают людей. Однако такое разграничение важно при ОР. Исследование наиболее формальных дискуссий по ОР показывает, что упор делается в основном на методы, ориентированные на людей/процессы. Этот упор согласуется с набором распространенных ОР-целей, обсуждавшихся Шервудом (Sherwood), а также с историческими корнями организационного развития. В то же время многие современные индустриально-организационные психологи участвуют в программах организационного развития, первичным объектом которых является какой-то аспект организационной структуры или среды, а не конкретные работники. В предыдущих главах обсуждалось множество видов вмешательства в организации, попадавших в категорию изменений среды/структуры. Вот ряд примеров: программы позитивного подкрепления желательного поведения работников, переход в автомобильной и других отраслях промышленности от сборочных бригад к самоуправляемым группам, наем работников в организацию в целом, а не на конкретную работу создание проектных бригад с перекрестными функциями и превращение оценки выполнения работы в управление выполнением аботы, осуществляемое круглогодично. Таблица 8. Методы вмешательства в организационное развитие В каждом случае будут иметь место какие-то последствия для работник используемых организацией в настоящий момент, но изменения, если они будут продолжаться, затронут в значительной мере и будущих работников. В отличие от структурных изменений процессуальные методы стремятся изменить некоторым образом конкретных людей и/или их взаимоотношения. Суммарный перечень ряда известных методов, ориентированных на людей/процесс представлен в табл. Два из них были выбраны в качестве примеров этого более традиционного подхода к организационным изменениям. Первый — это исследовательская обратная связь, один из первых (и до сих пор широко используемых) приемов ОР, другой — командное строительство, один из наиболее популярных приемов используемых сегодня.

назад | оглавление | вперёд